НКО. Как устроены некоммерческие организации

Но пока доминирует идеология – «пусть расцветают все цветы» и «не будем препятствовать гражданским инициативам». Поэтому вместо того, чтобы присоединиться к какой-то из имеющихся крупных и известных организаций, люди чаще идут со своим эго создавать собственную, проходить все шишки и грабли, заново изобретать велосипед и т. п. С другой стороны, этот «питательный бульон», наверное, нужен так же, как и наличие малого бизнеса, – только треть таких предпринимателей даже в Америке переживает временную границу в три года, но на их останках растет средний и крупный бизнес[14]. Единственное, что смущает, – что социальные проблемы отличаются от вывода на рынок очередной инновационной зубной пасты. Ведь гораздо эффективнее решать их через объединение усилий, а не распыление ресурсов. Хотя, возможно, более продуктивным было бы объединение не по видам деятельности, а по ценностям, раз уж речь идет о социальной сфере. Но при таком подходе труднее будет собирать функциональный пазл, хотя в России где средняя региональная НКО занимается всем – от детей-сирот до бездомных и поддержки музеев – проблем с такой своеобразной мультидисциплинарностью и не будет.

Еще одна проблема – дефицит профессионалов. Большинство российских НКО – это организации, имеющие два-три сотрудника, а порой и просто одного директора, который получает МРОТ, а деньги зарабатывает в другом месте на основной работе. Еще вариант, когда директор является играющим тренером и получает зарплату за оказываемые АНО услуги, а не за свои административные обязанности – они ложатся на его плечи как дополнительная и некомпенсируемая нагрузка. Из-за безденежья такие НКО часто опираются на волонтеров, а те, при всем своем душевном порыве, не в состоянии обеспечить бесперебойное функционирование организации.

Налицо кадровый голод. Попробуйте найти на рынке нормального юриста или бухгалтера, который бы разбирался в тонкостях регулирования деятельности некоммерческих организаций – их единицы. Фирмы, создаваемые под аутсорсинг этих услуг, пока либо дороги, либо не дают надлежащего качества (в том числе, потому что распыляются, если вдруг начинает расти поток клиентов). Аналогичная ситуация с фандрайзерами – есть много тех, кто говорит о своем уникальном опыте, но мало тех, кто готов реально работать и приносить деньги в фонд. Найти пиарщика, джиарщика или крутого менеджера трудно, потому что зарплаты в секторе низкие, с бизнесом не конкурируют. Есть инициативы по «имплантированию» менеджеров – тот же проект фонда «Друзья» по поиску персонала и доплатам до рыночного уровня, но он, что называется, не резиновый.

Разговоры о поддержке административной части расходов НКО тоже вызывают турбулентность в обществе: «Как? Вы разве не волонтеры? Вы еще денег хотите за свою работу?» Нет понимания, что люди, работающие в благотворительном секторе или в социально-ориентированных НКО, занимаются таким же трудом, как учителя, врачи, спасатели и т. д. Что они приносят таким образом добавленную стоимость в общество, а значит, должны иметь возможность кормить свои семьи, вести нормальный образ жизни. Отсюда и вечный спор в НКО-среде: надо или не надо раскрывать зарплаты, как порой делают в других отраслях? На самом деле, это, конечно, секрет Полишинеля, потому что так или иначе все в секторе примерно знают, за сколько можно нанять того или иного специалиста – как в Москве, так и в регионе. Но рассказывать об этом внешнему миру не торопятся, ибо боятся того самого осуждения.

В этой связи, конечно, стратегическая развилка для грантодателей должна пролегать именно в этой сфере. Нужно ли поддержать административную часть расходов НКО и усилить организацию для того, чтобы она могла осуществлять проекты (как сделал ФПГ на специальном антиковидном конкурсе-2020)? Или поддерживать только программную часть, поскольку именно в ней заложен пресловутый социальный эффект, а средства на себя пусть находят как-нибудь сами? Насколько вообще результативен именно проектный подход, с учетом того, что он делит деятельность на отрезки, когда многие процессы в социальной сфере требуют непрерывности? Как ты бросишь учить дефектологов работе со слепоглухими через год, когда кончились деньги, если на подготовку нужно три года? Должны ли проекты быть длиной год, как это происходит сейчас, или три-пять лет? А какие гарантии создать от мошенников, которые тогда могут дольше морочить голову донорам? Или просто смотреть на социальные проекты как на чистый венчур – независимо от того, выстрелит или не выстрелит он в плане социального эффекта?

На эти вопросы ответов нет, конечно, ни у кого. Но представляется, что однозначного решения тут быть и не может, а нужен комплекс, своего рода «качели», которые и будут двигать сектор вперед.