Общий менеджмент

Цели, которые будут поставлены сотруднику, могут прийти в противоречие с целями компании. Например, компания предполагает, что через три года у нее будут тесные связи с Бразилией и потому часть сотрудников должна владеть португальским языком, чтобы иметь возможность там работать и вести переговоры без переводчика. Сотрудники изучат португальский язык и получат за это дополнительную плату, но торговые отношения с Бразилией не состоятся, а возникнет возможность контакта с Аргентиной или какой-либо другой страной. Тем самым полученное дополнительное качество окажется невостребованным, но должно быть оплачено, поскольку было запрограммировано, исходя из интересов компании.

Несмотря на описанные трудности, система «управления по целям» в последнее время получила признание в России, широко обсуждается на страницах печати и внедряется все большим кругом компаний. Остановимся на ней подробнее.

Процесс мотивации может быть представлен как триединство процессов (рис. 34).

Очевидно, что должна существовать количественно выраженная связь между всеми тремя элементами системы, ибо, как справедливо утверждал П. Друкер, «нельзя управлять тем, что нельзя измерить»; определяющим элементом должен быть объект мотивации (цель, которая должна быть достигнута человеком или подразделением). Если нет четкой формулировки цели, нет и системы мотивации. В одной небольшой московской компании был великолепный мотивационный пакет, которому могли бы позавидовать сотрудники самых крупных фирм (в офисе была комната релаксации, где можно было послушать музыку и даже поспать), но ни руководство, ни сотрудники не понимали, какое организационное поведение предполагается. Руководство ожидало высокой эффективности труда, а сотрудники воспринимали этот комфорт как «гигиеническое условие» (по Ф. Герцбергу). Финал этой организации был весьма печален.

Рис. 34. Модель мотивации по целям

Еще раз следует отметить, что цель обязательно должна быть определена конкретно. В одной российской нефтяной компании перед УЧР была поставлена цель – повысить в течение года квалификацию персонала определенных подразделений. Сотрудники УЧР организовали тотальное обучение персонала, получили за это премию, но руководители подразделений выразили недовольство качеством полученных знаний: чисто количественный подход к определению объекта мотивации дал негативный результат.

Современная методология системы «управления по целям» предполагает использование в качестве объектов KPI (ключевых показателей эффективности) нормативов достижения целей, на которые опирается система материального стимулирования.

Устанавливаются конкретные значения характеристик процесса или объекта, достижение которых сопровождается получением определенного дохода. Значение KPI в том, что они могут детально характеризовать объект и устанавливать неразрывную связь между эффективностью организации и ее подразделений или отдельных людей.

При разработке KPI необходимо учитывать следующее.

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результативность работы которого оценивается с помощью данного показателя.

В крупном агентстве недвижимости деятельность АХО оценили на 4 балла по четырехбалльной шкале по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Начальник отдела поинтересовался, какие факторы повлияли на такую высокую оценку, но ответа не получил.

Были введены два критерия – «соблюдение сроков выполнения работ» (срок задержки завершения работ в днях) и «качество выполнения работ» (необходимость повторного выполнения работ) и оценка получила объективную основу.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимыми, но в то же время являться стимулами.

3. Каждый из показателей должен находиться в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

В многопрофильном холдинге (10 бизнес-единиц, занимающихся разной деятельностью) KPI директору по персоналу установили «превышение планового фонда оплаты труда холдинга».

По реальным производственным условиям несколько раз у руководителей бизнес-единиц возникала потребность принять специалистов, не предусмотренных планом. Эти вопросы решались Генеральным директором без участия директора по персоналу. В результате он оказался «без вины виноватым». Показатель пришлось отменить.

Чтобы избежать подобных казусов, перед установкой KPI следует провести анализ практически существующих обязанностей и зон ответственности подразделений и руководителей. В случае обнаружения «зон безответственности» или дублирования нужно ликвидировать эти недостатки или учесть их при определении KPI (установить одинаковые показатели для дублеров или более частные показатели).