Общий менеджмент

Должна существовать строгая зависимость между количеством и качеством труда и размером его оплаты. Если эта зависимость нарушается, то система мотивации не работает. Необходимость соблюдения данного принципа хорошо понимал выдающийся менеджер ХХ в. А. Слоун. Имея обыкновение регулярно обходить цеха «Дженерал Моторс», он внимательно наблюдал за ходом работ и выписывал на месте чек на значимую сумму тому работнику, работа которого нравилась ему больше других. Система имела эффект – все стремились постоянно работать хорошо, ибо А. Слоун появлялся внезапно, и были уверены, что их усилия не пройдут незамеченными.

Мотивация должна оказывать серьезное воздействие на уровень материального благополучия сотрудников; если этого не происходит, она не обеспечивает достижения поставленной цели.

Эффективность экономических методов мотивации во многом зависит от условий, складывающихся в обществе в целом, в частности от уровня инфляции, обязательных платежей и других экономических факторов. Если уровень инфляции обгоняет темпы роста мотивации, эффекта ждать не приходится.

К экономическим методам мотивации относится прежде всего заработная плата – сдельная, повременная, аккордная. Каждый из видов ориентирован на индивидуальные показатели, что часто не соответствует требованиям времени, когда успех определяется коллективными усилиями.

И потому последние годы все шире внедряется принцип сложной оплаты – часть постоянная (по индивидуальным показателям работника – уровень квалификации, стаж работы, индивидуальное выполнение плана) и часть переменная, зависящая от конкретной ситуации.

Какого-либо единого соотношения между постоянной и переменной частью зарплаты рекомендовать невозможно, так как это зависит от множества обстоятельств: отрасли, сферы работы подразделения, финансового состояния организации.

В торговле, например, переменная часть варьируется от того, какие задачи решаются с ее помощью:

1. Регулярная отгрузка товара, выставление счета-фактуры, выполнение плана реализации. В этом случае переменная часть может быть установлена в твердой величине, например 1 % от объема реализации после получения оплаты за товар.

2. Если цель переменной части – перевыполнение плана, то шкала процентов может выглядеть следующим образом:[35]

0-100 % плана – 1 %;

101-110 % плана – 1,5 %;

111-120 % плана – 2,5 %;

121 % и более плана – 3,5 %.

Эта шкала оправдана, если рынок готов купить растущие объемы, если увеличение реализации не приведет к пропорциональному росту издержек, который поглотит выигрыш от роста реализации.

Иногда в силу изменившихся условий внешней среды (птичий грипп, породивший лавинообразный спрос на защитные маски и противогриппозную вакцину, уход с рынка основных конкурентов, повышение пошлин на импорт, ошибка в расчете контрольных цифр) менеджер значительно перевыполняет план без всяких личных усилий.

В таком случае эта система мотивации лишается смысла и при стабильном перевыполнении плана (130–150 %) можно увеличить основной оклад, снизить или совсем отменить переменную часть, перейти к первой системе выплат.

Роль предложенной системы мотивации в том, чтобы менеджеры лучше работали, но она эффективна только в том случае, если менеджер четко усвоит, что цели его и магазина едины и чем лучше он работает, тем лучше живет.

Если менеджер считает, реализация зависит только от цены, качества, поставок, т. е. факторов, на которые он не может влиять, новая система не дает результата.

Поощрение может быть установлено за решение мелких проблем, которые могут стать серьезными. Например, управляющий баром заинтересован в росте объема продаж, но прошлый месяц показал, что десерты и вино реализуются плохо. Для официантов была разработана система материальных стимулов (денежная премия, дополнительный выходной, ваучер на спа-процедуры в отеле), в результате чего через месяц положение нормализовалось.

Помимо переменной по индивидуальным результатам, может быть установлен определенный процент за выполнение плана продаж отделом или магазином. Он устанавливается в зависимости от того, чем занимается компания.

В автодилерских компаниях, где все сферы деятельности (организация продаж, тестовый парк, обслуживание, оформление шоу-рума, реклама) жестко регламентируются автоконцерном-производителем, соблюдение стандартов является основанием получения доплат для всех сотрудников дилерского центра.

Внедрение системы коллективной мотивации рекомендуется проводить по следующему алгоритму.

Шаг 1. Определите наиболее важные для предприятия цели. Среди них могут быть такие:

– объем продаж;

– доля рынка;

– финансовые показатели (чистая прибыль и др.);

– рост клиентской базы (число новых клиентов, число повторных покупок);

– эффективность работы со складом;

– выполнение стандартов (материнской компании, франчайзера, производителя).