Общий менеджмент

Эффективность японской системы мотивации может быть подтверждена тем, что в фирмах «Тойота» и «Мацусита» каждый рабочий вносит от 10 до 15 рационализаторских предложений в год, а общее их число достигает 900 тыс. На заводе «Мусаши», на котором работает 2700 человек, в течение одного года было внедрено более 98 тыс. рационализаторских предложений; из них 26 % касались индивидуальных норм затрат времени, 27 % – снижения запасов, 6 % – снижения накладных расходов и 24 % – рационализации конторских работ.

Участие в управлении является формой мотивации не только в Японии. Анкетирование нескольких организаций, проведенное автором, показало, что основная претензия сотрудников касается не уровня их оплаты, а невозможности участвовать в принятии решений и воздействовать на судьбы организации.

Существуют и другие формы привлечения сотрудников к управлению организациями. Так, в фирме «Атлэнтик Ричфилд» действует практика первоочередного заполнения освобождающихся вакансий менеджмента кандидатами из числа своих работников, при этом сведения о вакансиях доводятся до всех подразделений фирмы и все желающие могут подать документы на конкурс. Подобная практика приводит к тому, что в этой компании и в других, применяющих те же принципы, до трех четвертей состава топ-менеджмента – выдвиженцы из собственных менеджеров и рабочих разного ранга.

Реализуя систему участия, следует очень тщательно анализировать тот круг проблем, которым будут заниматься сотрудники.

Сотрудница Йельского университета (США) Имберт Нембхарт провела эксперимент.[39]

В отделениях для новорожденных а) привлекли к управлению всех сотрудников – детская смертность снизилась; б) привлекли медсестер к решению вопроса найма и увольнения персонала и установлению размера бонуса – смертность увеличилась.

В первом случае у сотрудников возникло чувство причастности к результату, выросла заинтересованность в его достижении и ответственность.

Во втором случае свою роль начинают играть личные симпатии и антипатии, боязнь конкуренции со стороны новичков, неквалифицированное решение организации мотивации. Коллектив погряз в конфликтах, что не замедлило привести к печальным результатам.

Участие в собственности реализуется путем создания выгодных условий покупки акций для сотрудников. Так, в компании «Хьюлетт-Паккард» до 10 % заработка можно тратить на покупку акций, при этом компания добавляет 25 % к сумме покупки. В компании «Эппл» устанавливается опцион, т. е. фиксированная цена на акции: либо по их наиболее низкой цене в год приема на работу, либо по более низкой цене, чем в момент покупки. Рабочим, проработавшим более четырех лет, разрешается приобрести на льготных условиях 200 акций, менеджерам в зависимости от ранга и от стажа работы – от 5 до 20 тыс. акций.

Следует иметь в виду, что степень воздействия мотивации на каждый конкретный коллектив заранее довольно трудно предугадать, поскольку она зависит от большого количества далеко не всегда предсказуемых обстоятельств.

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую на одном из американских предприятий. Оно было куплено другими собственниками, которые сделали попытку серьезного изменения системы управления, в частности, системы мотивации, которая не принесла желаемого эффекта. В результате нововведения, которые пыталась применить администрация, не привели к существенному повышению эффективности. Для выяснения причин неудачи были приглашены специалисты по антикризисному управлению. Проведя подробное анкетирование и обобщив его результаты, они пришли к следующим неожиданным выводам: поскольку данное предприятие находилось на границе города и сельской местности, многие сотрудники в свободное время трудились на приусадебных участках. Поэтому для них на первое место вышла возможность весной и летом, при условии выполнения задания, на час раньше уходить с работы с соответствующей отработкой.

Администрация пошла навстречу коллективу и разрешила такую форму мотивации для успешно работающих сотрудников. В итоге психологический климат кардинально изменился и совершенствование управления стало происходить гораздо активнее и успешнее. Согласимся, что такой метод мотивации носит уникальный характер и вряд ли может быть рекомендован всем без исключения руководителям.

Разрабатывая мотивационные системы, следует иметь в виду так называемый «синдром выгорания» – постепенное снижении мотивации в результате ряда причин.

1. Несоответствие реальных условий работы тем, которые были обещаны при приеме на работу.

2. Избыточная квалификация, которая не реализуется в процессе деятельности.

3. Игнорирование руководством идей и инициатив персонала.

4. Отсутствие ощущения причастности к делам компании.

5. Недоступность информации о результатах своего труда, выражающаяся в отсутствии признания.

6. Невозможность карьеры.

Все перечисленные причины приводят к тому, что работник теряет интерес к своей работе и к деятельности организации в целом, что резко снижает эффективность его труда и утрату интеллектуально-креативного ресурса организации.