Общий менеджмент

Известный предприниматель Олег Тиньков в своей книге «Я такой как все» утверждает: «Деньги – это еще не все. Нужна комплексная мотивация… грамоты, вывешивание фотографий лучших работников. Мы все тщеславны».[36]

Интересную мысль высказал Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (Москва). По его мнению, на пользу компании может быть и хобби сотрудников. «Кому плохо, если инженер, юрист или врач будут больше времени проводить с семьей, заниматься танцами или просто гулять по лесу? Когда человек живет интересной и полной жизнью, он позитивно настроен, более энергичен, менее раздражителен. От этого компания только выигрывает».

И даже если обнаруживается, что это вредит работе, не следует сразу применять санкции. Скорее нужно оказать помощь – найти способ научить человека правильному планированию времени, показать, как много он теряет материально и морально в глазах окружающих в результате некачественной работы.

Совет – это тоже моральный стимул.

Помимо рассмотренных (экономических и неэкономических) существует третья группа методов мотивации – организационных, включающих в себя как материальные, так и моральные стимулы. К ним относятся, в частности методы мотивации инновационного поведения сотрудников.

Очевидно, что мотивироваться должны не только прорывные инновационные проекты, но и частные усовершенствования выполнения рутинных действий.

Обобщая опыт руководителей разных фирм,[37] можно сформулировать основные принципы этого направления мотивации.

1. Создание атмосферы, стимулирующей генерирование полезных идей. Нет ничего вреднее, чем ощущение людей, что ничего не будет сделано и их труд будет затрачен впустую. Поэтому, и об этом пишут все руководители, следует разработать систему сбора инновационных предложений. Суть ее в том, что помимо самой идеи, автор должен сообщить информацию о причинах внесения предложения и его решение, т. е. он принимает участие в продвижении идеи. Важно понимать, в чем интерес автора (деньги, статус и т. п.).

2. Идеи должны реализовываться, а если это почему-либо невозможно, необходимо объяснить причины.

3. Материальное стимулирование. В фирме «Пакер» гонорар за внесение предложения – 50 руб., если идея касается чужого участка работы, и 200 – собственного. Если работник реализует свое предложение или организует его внедрение – 1000 руб.

В международном транспортно-логистическом холдинге «Asstra» за каждую принятую идею автор получает вознаграждение, а за 5 реализованных – оплачиваемый недельный отпуск.

На российских заводах компании «Alcoa» каждое предложение оценивается в 50 виртуальных рублей. Как только набирается 500 тыс., предприятие обналичивает их и коллектив определяет, на что их потратить.

Первая сумма была перечислена Самарской школе-интернату на лечебное оборудование, вторая – на холодильники, микроволновки и чайники в цехи, третья – Самарской школе-интернату для глухонемых детей.

К организационным методам относится и группа «управление по целям», которая широко используется в США: для каждого подразделения или сотрудника устанавливается шкала целей с соответствующим материальным или моральным поощрением. Несомненным достоинством «управления по целям» является наглядность и возможность контроля, поскольку цели, как уже указывалось в гл. 4, должны отличаться количественной определенностью и привязкой ко времени.

Вместе с тем и эта система создает проблемы. Первая из них – необходимость достижения единства целей организации и личности. Формулировка целей должна учитывать уровень компетенции человека, его карьерные устремления, характер. Требуется длительная методическая и практическая работа квалифицированного в области управления человеческими ресурсами персонала для решения этой задачи. Необходим алгоритм разработки шкалы целей совместными усилиями работника, руководителя и сотрудника отдела управления человеческими ресурсами (УЧР), что далеко не всякая организация может и считает нужным себе позволить.

Вторая проблема состоит в том, что цели рассчитаны на определенную перспективу, а эта перспектива далеко не всегда может быть заранее спрогнозирована с высокой степенью точности. Примером является такая ситуация, когда, поставив определенную шкалу целей для сотрудника и создав условия для ее достижения, через установленное время можно получить специалиста такой квалификации, что ему будет неинтересно продолжение деятельности в данной компании. Затратив время и силы на его подготовку, компания не получит искомого результата. Тем самым, устанавливая шкалу целей, необходимо заранее продумать, в какой мере сможет компания использовать ту квалификацию, которой достигнет сотрудник.