Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Равенель понял, что опыт владения аптекой научил этого человека отслеживать прогресс в двухнедельных циклах. Аптека располагалась в задней части магазина, чтобы по пути за лекарствами люди проходили мимо полок с товарами и совершали импульсивные покупки. Менеджеры аптек проверяли выкладку товаров на полках, чтобы увидеть, что продавалось в течение двух недель. В этом бизнесе двухнедельный цикл был показателем сильных продаж и отображал ход дел.

– Он не мог справиться с измерением прогресса в долгосрочной перспективе. Довольно скоро я сказал ему, что он может найти другие фирмы, которые будут управлять его деньгами иначе, и он ушел, – вспоминает Равенель, пожав плечами.

Однако в конце 1990-х атмосфера была совсем другой. Потеря клиента казалась для инвестиционной фирмы предвестником гибели. Также было трудно оценить последствия решения обходить стороной доткомовский бум. Это был трудный год для Карри и их фонда. Люди, которые когда-то верили в их инвестиционный подход, наблюдали, как их друзья наживаются на спекуляциях на фондовом рынке, торгуя акциями компаний по сильно завышенным ценам в рамках ежедневных или еженедельных циклов. Работая с чужими деньгами, они утверждали, что все на рынке изменилось из-за технологий, и Eagle оказались не у дел. Так много людей зарабатывало так много денег, что было трудно не захотеть влиться в этот процесс – не только для клиентов Eagle Capital, но и для самих Карри. Был соблазн порадовать своих клиентов и изменить курс.

Равенель Карри боялся, что предстоящая встреча в Орегоне с клиентом – представителем фонда целевого капитала университета – предвещала только плохие новости. В самолете он вспоминал причину основания фирмы. Он не верил в покупку акций по завышенным ценам, которые отражали консенсус-прогноз сегодняшнего дня. Он верил в покупку компаний, которые были недооценены рынком и имели будущий потенциал. Он рассматривал акции большинства технологических компаний того времени глупым вложением, а рынок – переполненным. Но, как и его клиенты, он устал наблюдать за тем, как все вокруг богатели.

В то время инвестициями фонда Орегонского университета руководил Питер Ротшильд – глава комитета, который курировал их вложения. В 1990-е годы фонд доверил Eagle несколько миллионов долларов для инвестиций. Ротшильду понравилось, что это небольшая инвестиционная фирма: он полагал, что благодаря этому университету как клиенту будут уделять больше внимания. Он также разделял их философию инвестирования, которая полагалась на веру в ценность компании, а не на цены акций, которые подскакивали из-за мании на рынке. Этот шаг окупился в начале 1990-х, когда Eagle принесли им значительные доходы. Но теперь появился повод для беспокойства.

Ротшильд попросил Карри прилететь, чтобы встретиться лично. Когда они прибыли, он указал на серьезные недоработки фирмы.

– Вы собираетесь что-то с этим сделать? – спросил он.

В тот момент Равенель подумал, что теряет еще одного заказчика. Это было бы катастрофой. Однако он решил преодолеть свой страх и проявить настойчивость. Карри сказал, что, по его мнению, пузырь на рынке не может надуваться бесконечно. Он не собирался менять методику работы с деньгами университета, как и с чьими-либо другими. К удивлению Карри, Ротшильд объявил, что фонд даст им больше денег. Его целью, сказал он мне по телефону, было не раскритиковать недостатки фонда, а скорее проверить, смогут ли Карри сохранить хладнокровие среди происходящего на рынке безумия.

Через восемнадцать месяцев рынок рухнул. Некоторые дотком-компании, в которые влили сотни миллионов долларов, испарились; стоимость акций других резко упала. Eagle добились успеха и вышли победителями на стремительно падающих рынках в 1999 и 2000‑х годах. Два этих прибыльных года более чем компенсировали потери предыдущих пяти. Сегодня компания выросла и управляет более чем 25 миллиардами долларов активов. В среднем в последние 20 лет они ежегодно зарабатывают с инвестиций более 13 % – вдвое больше годового дохода S&P 500 за этот период. Дальновидность обеспечила им светлое будущее.

Люди пытаются обмануть метрики. Организации, которые используют числовые цели для стимуляции прогресса, в конце концов это замечают и не достигают своих целей. Это результат закона Гудхарта, названного в честь экономиста, который открыл его в 1975 году. Чарльз Гудхарт консультировал Банк Англии в области денежно-кредитной политики с 1970 годов по начало XXI века.