Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

В последние годы Косгроув и ее команда в больнице Джонса Хопкинса начали сосредотачиваться не только на том, что происходит до принятия решения о назначении лекарства, но и на последствиях. Они следят за пациентами больницы после приема антибиотиков и отмечают те случаи, когда бактериальная культура не принимает антибиотик, или когда пациент должен был принять препарат раньше. Они посещают больницы вместе с врачами, чтобы припомнить прошлое и рассказать пациентам о том, что в конечном итоге произошло. С помощью этой тактики команда Косгроув не просто дает врачам общие рекомендации о назначении антибиотиков, а приводит в пример конкретные истории пациентов, которых они лечили лично. Они переносят абстрактные и отдаленные результаты в более конкретную форму.

Исследовательская группа Косгроув недавно доказала, что эта игра в запоздалого советчика и реконструкция прошлых событий оказали более длительное влияние на врачей, которые неверно назначали препараты, чем ограничение доступа через требование предварительного одобрения. Но применение опыта команды Косгроув на практике требует много времени и труда. Даже в больницах, где есть группы по контролю за антибиотиками, не хватает ресурсов для подобной постоянной практики.

Наблюдая за членами команды Косгроув, я заметила, что этот метод не ограничивает выбор врачей, не перенаправляет и не пристыжает их в моменты уязвимости. Вместо этого он опирается на реальные истории пациентов, чтобы подчеркнуть значимость последствий принимаемых здесь и сейчас решений и изменить культурные нормы внутри больницы. Так появляется еще один способ, с помощью которого организации и предприятия могут заставить людей думать о будущем. Компании могут проводить исследования и сообщать, к чему со временем может привести конкретное решение. Реальные истории помогают людям лучше представить себе будущее. Эти истории играют роль моста между уже пройденным путем и тем, что только ожидает впереди.

Глава 5

С высоты птичьего полета

Отсеивайте лишнее

Как жаль, что мы не проживаем наш короткий срок по законам долгого времени.

Генри Торо в письме Гаррисону Блэку

Когда я была ребенком, родители каждый год отмечали мой рост на двери шкафа. Это давало мне приятное чувство прогресса: я становилась все выше. Точно так же наблюдение за планомерным увеличением ключевого показателя обнадеживает группы. Вот почему организации отслеживают количество прошедших подготовку работников, поданных блюд, полученной прибыли, пройденных тестов и наказанных нарушителей. Такие измерения кажутся простым, объективным способом оценки плана или человека – вам лишь нужно следить, увеличивается или уменьшается выбранное число. Благотворительные фонды, инвестиционные фирмы, некоммерческие организации, правительственные учреждения и, конечно, корпорации в значительной степени полагаются на такие показатели при принятии решений.

Однако достижение необходимых числовых показателей не означает достижение реальных целей. Тысячи людей могут пройти обучение на программистов, но лишь немногие останутся на новой работе. Сотни блюд можно подать в бедных районах, не выяснив причины голода. На пути к банкротству компания может получать прибыль, а студенты могут успешно сдать экзамены без всякого понимания, как распоряжаться этими знаниями в жизни.

Тюрьма может переполняться людьми, после чего уровень преступности и насилия в городе будет только расти.

В преддверии микрофинансового кризиса в Индии в 2010 году не только отдельные люди вроде Виджая Махаджана оказались в заблуждении из-за ограниченных метрик. Предприятия и инвестиционные фирмы принимали меры для достижения конкретных численных показателей, в том числе увеличения количества кредитов в отдельных регионах. Микрокредитные компании сообщали своим инвесторам о высоком уровне погашения кредитов и растущих кредитных портфелях. Во время кризиса многие микрокредиторы обанкротились, а другие впали в долги, потому что не разглядели назревающую катастрофу.

Когда мы узнаем о подобных инцидентах, мы можем подумать, что организациям стоит отказаться от метрик. И все же, возможно, без них будет еще хуже. Организации могут полагаться на слепую веру и чрезмерное терпение вместо здравого смысла, чтобы решить, действительно ли работают продукты или программы помощи. Компании могут оправдываться долгосрочным мышлением, чтобы скрыть неудачи. Лидеры могут игнорировать признаки будущей катастрофы, выявляемые промежуточными метриками. Существует опасность недостаточного измерения.