Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

На практике этот закон подразумевает, что, когда организация подталкивает людей ориентироваться на метрики и дает вознаграждения за их достижение, люди жертвуют другими значимыми показателями – или даже мухлюют – ради достижения этих метрик. В XIX веке китайские крестьяне, которым европейские палеонтологи платили за каждый найденный фрагмент окаменелости динозавра, начали ломать кости, чтобы увеличить свое вознаграждение. Эта практика имеет некоторое сходство с дейтрейдингом

[64].

После 2001 года государственные школы по всей территории США стали использовать стандартизированные тесты в качестве ключевой метрики для оценки успеваемости учеников и эффективности учителей. Но числовой показатель во многих случаях затмевал истинную цель образования: обучение. Дэвид Деминг из Гарвардской высшей школы образования продемонстрировал это в своем исследовании школ, которые были частью так называемого «Техасского чуда», послужившего основой для принятия национального закона «Ни одного отстающего ребенка» в 2001 году. Этот закон требует, чтобы каждый штат создавал стандартизированные тесты для 3–8 классов и одного для старшеклассников. Тесты различаются от штата к штату и используются для определения эффективности обучения. Школы и школьные округа, в свою очередь, используют результаты тестов для оценки учителей.

Деминг сравнил долгосрочные результаты учеников «техасских» классов, оцениваемых тестами, с теми, кто их не проходил (в ходе экспериментальной фазы). Он обнаружил, что некоторые школы скрывали или отсеивали проблемных учеников, пытаясь изо всех сил поднять общий уровень результатов теста. В результате ученики в таких школах в целом оказывались в худшем положении, чем их «непротестированные» сверстники, по показателям окончания колледжа и заработка. Это, как правило, происходило в школах, которые были выше среднего уровня и стремились к превосходству – они не хотели проигрывать, получая более низкую оценку. Между тем, тестирование хорошо сработало для учеников в школах с плохой успеваемостью. Оба вида школ, как и инвесторы хедж-фондов, пытались избежать потерь, хотя и с очень разными результатами для жизни учеников. В других отчетах зафиксировано, как «обучение по тестам» ограничивает любопытство учащихся и даже побуждает некоторых учителей и директоров мошенничать, исправляя ответы учеников. Метрика может работать для организаций самого низшего уровня, но не для тех, кто находится выше среднего. Потребовалось многолетнее исследование, чтобы понять это, но тесты уже успели стать мейнстримом.

Нигде в мире достижению краткосрочных целей не уделяется столько энергии, чем в корпоративной Америке. Сегодня большинство руководителей акционерных компаний признают, что они обычно жертвуют будущими целями ради достижения квартальных задач, от которых часто зависит их доход. Хотя в теории эти задачи должны измерять долгосрочную жизнеспособность компании.

Корпоративная практика прогнозирования прибыли в следующем квартале для акционеров и аналитиков с Уолл-стрит (известная как «выпуск рекомендаций») взлетела в середине 1990 годов, когда Конгресс США принял закон о реформе судопроизводства по частным ценным бумагам. Акт защищает компании от ответственности за прогнозы доходов в следующем квартале. Закон дал корпоративным руководителям свободу планировать высокие доходы, чтобы на ожиданиях повысить цены на свои акции здесь и сейчас, и вместе с тем повысить собственные заработки, укрепив авторитет.

Однако часто случается так, что генеральные директора управляют своими компаниями, ориентируясь на достижение этих целевых показателей прибыли, чтобы оправдать ожидания инвесторов. Из-за своих собственных расчетов эти лидеры отказываются от инвестиций в долгосрочный рост и изобретения. Давят не только инвесторы, но и собственное желание лидеров добиться поставленной цели. Исследования показывают, что чем больше руководство компании вливает акционерный капитал в данный квартал, тем больше оно сокращает инвестиции ради увеличения цены на акции. Главной задачей квартала становится выполнить то, что предсказал генеральный директор.

Блэр Эффрон, банкир и основатель Centerview Partners в Нью-Йорке, которые консультировали General Electric, PepsiCo, Time Warner Cable и многие другие знаковые американские корпорации, заметил, что корпоративные руководители часто принимают решения, ориентируясь на квартал. Они сокращают расходы не только ради эффективности и знают, что наносят ущерб будущему своих компаний.