Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

Мы даже не можем себе представить организацию без участия людей, так как само существование и успех организации зависит от различных навыков и способностей ее сотрудников. Люди считаются носителями ресурсов, поскольку их навыки позволяют организации функционировать, и умение привлечь лучших специалистов позволяет организации получить преимущество, которое практически невозможно скопировать. Производительность организации обеспечивает не трудовой пот, а навыки и компетенции, позволяющие достичь наивысших результатов. В этом смысле задача функции кадрового обеспечения – находить и привлекать в организацию этот незаменимый и ценный ресурс. Вопрос о том, как нанять лучших сотрудников, не сходит с повестки дня любой организации. В свете нашего предыдущего обсуждения зависимости организаций от возраста и кадрового обеспечения имеет смысл процитировать замечание Leung (2003): «… предприниматели и их компании сталкиваются со значительными трудностями с привлечением и получением необходимых человеческих ресурсов. И это вдобавок к сложностям, вызванным ограниченностью ресурса и признания организации, а также соблюдения требования „соответствия человека и организации“, которые существенно меняются при переходе фирм от стартапа к фазе роста».

С самых первых дней существования организации главные заботы менеджеров связаны с обеспечением стабильного доступа к ресурсам и с тем, как обеспечить надежное положение организации в неопределенных условиях рынка. Ответы на эти вопросы по-прежнему остаются в людях, работающих на организацию, то есть в тех, кто создает ее ценность. К сожалению, вместо того чтобы быть исследователями производства и использования соответствующих логичных методов и приемов, HR-менеджеры вводят в заблуждение сотрудников и самих себя. Например, работая над должностной инструкцией, мы используем качественный подход для описания формальных и неформальных обязанностей, ожиданий и желаемых результатов. Как ни странно, но в процессе оценки кандидатов на первый план выходит количественный подход. Однако эти два принципа могут конфликтовать друг с другом и давать противоречивые результаты, вследствие чего нередко нанимаются неподходящие люди.

Еще одна типичная ошибка связана с предположением, что сильные отношения даются нам изначально, а не являются результатом труда и забот о развитии отношений. Люди являются строителями отношений и такие навыки критически значимы для внешнего развития границ влияния компании, а также ее внутреннего роста. Эти способности, однако, приходят с опытом, и им сложно обучить. Сотрудники, создающие отношения, приносят в организации ресурсы извне и усиливают их изнутри. Как отмечают Konovalov и Norton (2014), люди, способные развить сильные неформальные отношения, намного лучше справляются с задачей создания сильных организационных отношений, а отношения внутри основной команды значительно крепче, если в нее входят такие личности.

Невозможно достичь идеального соответствия между всеми сотрудниками организации и потребностью в специфических знаниях, что является результатом динамичной природы любого производства. Это делает функцию HR жизненно важной для любой организации. Люди учатся друг у друга, и организации поступают так же. Организационные знания увеличиваются лишь вследствие сотрудничества с другими организациями, что в повседневной деятельности проявляется в форме информационного обмена, обмена инструкциями и замечаниями, совместного решения проблем и совместных тренингов. Все это способствует развитию неформализованного знания. Неформальное по своему характеру организационное знание отличается динамичностью, поскольку накапливается в ходе изменения процессов и связей, а также состава людей в командах. Столь ценные организационные ресурсы можно совершенствовать только в активном сотрудничестве со всеми внутренними и внешними стейкхолдерами, достаточно сильными, чтобы поддержать этот хрупкий феномен. Следует учесть, что отношения с поставщиками и клиентами отличаются по своему характеру, и знания, приобретенные в ходе транзакций с ними, также будут разными по качеству. В этой связи обучение, сосредоточенное на решении проблем в отношениях, поддержке партнеров и понимании требований клиентов, должно проводиться на регулярной основе.

Знание проникает на все рынки, но вопросом остается насколько равномерно это происходит. Очевидно, что не слишком равномерно, в противном случае все организации располагали бы одинаковым объемом знаний, и ни перед одной из них не стояло бы вопроса, как извлечь из них максимум возможного. Возникает информационная асимметрия, которая вынуждает компании учиться постоянно и усердно, что является условием выживания.