Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

Институт Неудач проводит свои «Провальные вечера», чтобы помочь людям стать более живыми и настоящими в работе и жизни. Участники выходят на сцену и делятся своими историями неудач с аудиторией. Пять друзей придумали эту идею в Мехико в 2012 году, после того как однажды вечером они честно поделились друг с другом своими самыми большими неудачами. Они начали проводить такие встречи каждый месяц и как свидетельство того, что неудача предшествует успеху, превратились в глобальную организацию, охватывающую триста городов и девяносто стран. Их успех можно рассматривать как благотворный цикл: участники рискуют рассказать о своей неудаче, получают аплодисменты, чувствуют себя вознагражденными и вместе узнают, что такое психологически безопасная среда. Могут ли они применить это к своей работе и личной жизни?

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ХОРОШИЕ НЕУДАЧИ

Учреждение премий за неудачи в компании или семье отлично поднимает настроение. Вспомните «вечеринки неудачников» в Eli Lilly, мотивирующие людей как можно раньше рассказывать о проектах, которые пора остановить. Можно сэкономить сотни тысяч долларов, если перенаправлять ученых на новые проекты, а не тратить время на попытку «оживить сдохшую лошадь». Но вознаграждение провалов может оказаться чреватым. Многие менеджеры и родители опасаются создать атмосферу вседозволенности, в которой считается, что неудача так же хороша, как и успех. В этом случае поощрение за откровенность путается с поощрением за неряшливость, глупые ошибки или отсутствие попыток. Большинство людей заинтересованы в успехе и признании своей компетентности. Они не стремятся раскрывать и анализировать неудачи, и для того, чтобы их мотивировать, требуется небольшое поощрение, часто в виде игровых ритуалов.

«Вечеринки неудачников» и присуждение премий за принятие рисков больше не считаются чем-то необычным. Например, у рекламного агентства Grey Advertising есть своя награда – Heroic Failure Award. Ее придумал бывший креативный директор, а позже президент Тор Майрен, после того, как он забеспокоился, что его команда стала слишком консервативной. На создание премии его вдохновил собственный провал в карьере. Это была реклама, которую он снял для Cadillac в 2006 году. Ее назвали худшей рекламой Суперкубка. После такого яркого провала Тор перешел в Grey Advertising и в 2007 году взялся за рекламу E^*Trade Super Bowl с говорящим ребенком в главной роли. Словив дикий успех, говорящий ребенок стал неотъемлемой частью рекламы Е

^*Trade в течение многих лет.

В Grey Advertising первой награду за свои героические провалы получила Аманда Золтен, которая перед началом встречи с потенциальным клиентом спрятала под столом коробку с только что использованным наполнителем для кошачьих туалетов. Когда коробка была обнаружена, несколько руководителей ушли, но Майрен был впечатлен и, не зная, согласятся ли теперь клиенты работать с агентством, объявил, что Золтен получит новую награду.

Промышленный конгломерат Tata Group также запустил свою премию Dare to Try, чтобы отметить смелые, но провальные инновации. Среди победителей была команда инженеров, разработавшая трансмиссию, слишком дорогостоящую для реализации, а также команда, создавшая безопасные и эффективные пластиковые автомобильные двери, которые потребители встретили с недоверием. NASA после трагического провала шаттла Columbia учредило премию Fail Smart Award, чтобы стимулировать своевременное обсуждение проблем и идей и изменить культуру компании.

Здоровая культура неудач поощряет именно интеллектуальные неудачи. Без нее инноваций просто не может быть. А без инноваций в долгосрочной перспективе ни одна компания существовать не может. Но возможные негативные последствия для сотрудников из-за отсутствия попыток могут сделать здоровую культуру неудач еще более мощной. Когда осенью 2019 года я посетила компанию X в прекрасных офисах Google, Астро Теллер сказал собравшейся группе сотрудников то, что я никогда не слышала от руководства компаний, но давно надеялась услышать. Отвечая на вопрос, Теллер отметил, что ни он, ни кто-либо другой не может обещать, что увольнения никогда не произойдут. Но если бы они были необходимы, то в первую очередь они расстались бы с людьми, которые никогда не терпели неудачу. Для понимания этого утверждения имеет значение контекст. Если вы руководите компанией, специализирующейся на прорывных инновациях, то просто не можете позволить себе держать в команде людей, которые не способны рисковать. Люди, которые идут на интеллектуальный риск, неизбежно будут терпеть неудачи на своем пути. Вот как выглядит хорошая производительность! Главврач больницы или капитан судна могут сказать иначе: те, кто совершил ошибку и не сообщил об этом, будут первыми, кто уйдет. В здоровой культуре неудач люди разделяют убеждение, что обучение и неудачи идут рука об руку.