Правила потока для управления проектами по Голдратту

Учитывая нетерпеливость людей и их локальный фокус на собственных задачах, Марк думает, что люди никогда не перестанут. Эта борьба никогда не закончится. Она твёрдо намерена следовать своим новым правилам, но всё имеет свою цену.

– Я оказалась в некотором смысле в изоляции. Хорошо, что я могу поговорить с тобой об этом.

Марк сочувственно кивает. Иногда быть менеджером или экспертом одиноко. Он уверяет Линду, что она всегда может прийти к нему за поддержкой. Для него такой отдушиной всегда был отец, но сейчас всё изменилось.

– Есть ещё что-нибудь, с чем я могу помочь?

– Есть кое-что.

У Линды, как у эксперта по ПО, такая загрузка что у неё не остаётся времени на проект, за который её назначили ответственной, и сейчас они отстают по срокам.

– Я хотела бы посвятить всё своё время программному обеспечению.

Марк снова осознаёт, как изменилось его восприятие с тех пор, как он начал думать в терминах потока. Как и во многих небольших компаниях, традиционно все их старшие инженеры становились проектными менеджерами. Без исключений. Но теперь он понимает, что если Линде приходится совмещать обязанности эксперта и менеджера, одно будет всегда происходить за счёт другого. Учитывая полную картину, лучше, чтобы Линда занималась исключительно кодом. Марк согласен и делает себе пометку приостановить её проект и как можно скорее назначить другого менеджера.

Когда Марк выходит из офиса, на улице уже темно, но ему не хочется домой. В последнее время он проводит слишком много вечеров в одиночестве в своей квартире. Это никуда не годится. Он решает отправиться в центр, там прогуляться и заглянуть в ресторанчик, который расхваливала Линда.

Он заходит в ресторан и замечает кое-кого знакомого у барной стойки с бокалом вина.

– Привет, Эбби!

– Не ожидала встретить тебя здесь, Марк. – Эбби, похоже, рада их встрече.

– Линда рассказала мне об этом месте.

– И мне! Она уверяет, что здесь неплохо кормят, – и Эбби предлагает вместе поужинать.

Разговор переходит от работы к другим темам, и они оба приятно удивлены, узнав, сколько у них общего. Ужин подходит к концу, но никто из них не спешит завершать этот вечер.

22. Каких перемен нам ждать?

Ещё до того, как Рик успевает начать лекцию, Шонда поднимает руку.

– Профессор Сильвер, у меня вопрос.

– Задавай.

– Допустим, мы внедрим правила потока, которые подходят для нашей среды. Каких перемен нам ждать? Что начнёт происходить иначе?

– Хороший вопрос и хороший момент для него, мы коснёмся этого чуть позже. Но сперва нам нужно обсудить ещё один элемент вашего текущего подхода. Работа над проектами требует серьёзного управления рисками. Неопределённость – второе имя проектной среды. Мы все осведомлены об этой неопределённости. Поскольку каждый проект уникален, мы не можем точно сказать, сколько времени потребуется на его завершение. Задачи могут занимать больше времени, чем планировалось, могут возникнуть неожиданные задержки. Именно поэтому все закладывают такие большие временны́е оценки – на всякий случай, для подстраховки.

– Так уж много подстраховки? – раздаётся знакомый голос из угла.

– Тед, когда ваши прорабы спрашивают у своих бригад, сколько времени им понадобится ну ту или иную задачи, получают ли они оценку, учитывающую только чистое время, без учёта возможных задержек?

– Они же не сумасшедшие, – усмехается Тед. – Им уже не раз влетало за срыв сроков, конечно, они сделают всё, чтобы этого избежать. Они дадут гораздо более высокую оценку – время, в которое они уложатся, даже если возникнут проблемы.

– То есть, по сути, они закладывают подстраховку в свои оценки, верно? – Рик продолжает нагнетать: – А что насчет временных оценок, которые дают кровельщики, сантехники и электрики? Все они знают, что работы обычно занимают больше времени, чем планировалось. Все они дают вашему прорабу временные оценки, которые далеки от минимума и уже содержат много подстраховки, не так ли?

Тед неохотно соглашается.

Шонде тоже есть что сказать.

– Только новичок даст временную оценку без подстраховки, и после первого раза, когда он опоздает и будет оштрафован, он усвоит урок и никогда больше не совершит подобной ошибки.

– В задачах заложено много подстраховки, но не только в них. Что происходит, когда руководители объектов должны дать свою временнýю оценку штаб-квартире? Будут ли они просто суммировать все оценки, полученные от людей на местах, и передавать полученный срок? – спрашивает Рик.

– Вероятно, нет, – говорит Шонда. – Они не раз пострадали от опозданий своих людей и, чтобы обезопасить себя, добавят свою подстраховку.

– Верно, и что происходит в штаб-квартире, прежде чем они возьмут обязательства перед клиентом? Человек, который общается с клиентом, получает негатив каждый раз, когда они опаздывают, так что он или она наверняка добавит свою подстраховку к общей временной оценке.