Правила потока для управления проектами по Голдратту

– В каком смысле застревать? – хмурится Чарли.

– Не стоит думать, что вдруг из ниоткуда появляются единороги и мешают людям делать свою работу. Виной всему будничные, рутинные события, которые мешают двигаться вперёд. Например, чтобы решить какую-то проблему, нужна помощь эксперта, или одобрение руководства, или чья-то подпись.

– Хм-м-м. Мы действительно часто застреваем, – соглашается Чарли. – Вот на прошлой неделе упёрлись в проблему, которую в два счёта могла разрулить другая команда. Мы спросили менеджера, можно ли к ним обратиться, поскольку у нас она займёт времени в десять раз больше. – Чарли корчит печальную гримасу. – Вот до сих пор ждём решения.

Рик добавляет длинный прямоугольник над задачами проекта и пишет в нём «эксперты/руководство». Затем рисует между ними стрелки, идущие вверх и вниз.

– Вот как выглядит динамика прогресса проектов.

Будучи одним из ведущих экспертов в своём IT-отделе, Кьяра хорошо представляет, о чём он говорит.

– Эксперты и руководство должны разбираться с любыми вопросами, возникающими у команды проекта, и как можно скорее, чтобы не задерживать проекты и чтобы люди могли продолжать работу.

– Точно, – соглашается Рик. – Учитывая, что это всего лишь один из нескольких параллельно выполняемых проектов, а все они периодически требуют внимания экспертов или руководства, работы у них более чем достаточно.

Кажется, что теперь для всех очевидно, что эксперты и менеджеры являются ограничением системы. Ресурсами с наименьшей пропускной способностью относительно спроса. Но не все знакомы с концепцией ограничения. Вернёмся к этому позже.

– Чтобы работа была слаженной, мы должны избегать задержек. Эксперты и менеджеры должны быть максимально эффективными и делать всё от них зависящее, чтобы не задерживать проекты. Решение проблем – их главный приоритет.

Марк вздыхает. Сделать решение проблем главным приоритетом – легко сказать. В сутках для этого не хватает часов. Его мысли возвращаются к совещаниям по статусу проектов. Они занимают слишком много времени. Слишком много. Должен быть способ упростить контроль за выполнением проектов.

Марк заставляет себя сосредоточиться, когда слышит, что профессор продолжает.

– Менеджеры и эксперты должны взять на себя обязательство помочь в упорядочении работы, сделать её более слаженной, но в одиночку они не справятся. Люди должны сами сообщать о проблемах. Но их нужно мотивировать на это, поощрять так или иначе. Чем раньше мы узнаем о проблемах, тем быстрее сможем их решить.

– Когда мы открываем рот, нас затыкают, – говорит Чарли. – Вот мы и молчим, пока совсем уж не припрёт.

Рик объясняет:

– Если у вас есть задача, на которую требуется десять дней, и вы ждёте до восьмого или девятого дня, чтобы сообщить менеджеру о возникших проблемах, то, скорее всего, вы не завершите задачу вовремя. Но если вы сообщите менеджеру на первый или второй день, а помощь вам будет его приоритетом, будет гораздо больше шансов, что проблема решится без задержек в проекте.

Чарли недоверчиво фыркает.

– То, что вы описываете, очень отличается от того, как дела обстоят сегодня. Нашим менеджерам придётся полностью изменить свои подходы, если они хотят, чтобы мы вообще к ним обращались, не говоря уже о «как можно раньше».

– Ещё как отличается, – с нажимом произносит Рик. – Это настоящая перестройка корпоративной культуры. Мы продвигаем культуру потока; культуру быстро движущихся проектов. Это требует доверия между руководством и людьми на местах. Руководство должно быть доступно для решения проблем, как только они возникают, но изменить своё поведение придётся всем. Людям нужно привыкнуть сосредотачиваться на одной задаче и избегать многозадачности. Им нужно не откладывать подготовку full-kit. Они должны сообщать о проблемах, как только они появляются, и передавать эстафету, как только они закончат свою часть. Мы отказываемся от скрытой подстраховки в проектах, поэтому не должно быть терпимости к ненужным задержкам. Больше нет места для студенческого синдрома или закона Паркинсона. Мы должны быть объединены сотрудничеством и доброй волей.

Это непросто переварить. Принятие таких подходов критически важно для обеспечения быстрого движения потока проектов. Разговор о различных аспектах этого культурного сдвига продолжается до конца занятия.

Пока Марк собирает свои вещи, он слышит, как Кьяра с коллегами обсуждают, как экспертам успевать решать все проблемы вовремя. Марк выходит из аудитории и идёт в кафе за кофе. Он не может избавиться от ощущения, что чего-то не хватает, но не может понять, чего именно.

23. Меры предосторожности