Правила потока для управления проектами по Голдратту

– Марк, подожди. Вся еда, которая будет у нас в поездке, это та, что лежит в наших карманах. Вряд ли сегодня будут работать магазины на бензоколонках, и я вовсе не уверен, что по пути нам попадутся вендинговые автоматы.

Марк округляет глаза.

– Похоже, ты знаешь толк в буферах.

– Это знает каждый велосипедист, – небрежно хмыкает Дэйв, но видно, что он горд похвалой. – Я не знал, сколько еды тебе понадобится, поэтому взял больше, чем обычно. Но всё равно нужно следить за тем, сколько мы едим.

– А сколько ты берёшь обычно?

– Столько, чтобы поддерживать силы. Мы не можем позволить себе исчерпать силы, но и переедать также неразумно. Еды должно хватить на всю дорогу. Думаю, к концу пути у нас ещё что-то останется. Но если мы увидим, что еда заканчивается, придётся что-то с этим делать.

Часы летят, Марк с Дэйвом прекрасно проводят время. Они успевают вернуться домой незадолго до трёх. Марк чувствует себя одновременно воодушевлённым и уставшим.

Дэйв отлично справился с контролем потребления пищи и остановок для отдыха. Он отдал Марку большую часть батончиков и гелей и даже добавил электролитический порошок ему в воду, когда они наполняли бутылки в каком-то церковном дворике.

Но после почти пятичасовой езды Марк вынужден признать, что выдохся. Ему нужно отдышаться, прежде чем он найдёт в себе силы добраться до душа. Они молодцы, что предусмотрели временной буфер, энергетический буфер и буфер еды. И ещё большие молодцы, что следили за тем, как эти буферы соотносятся с оставшимся маршрутом.

Когда на кону стоит что-то важное, лучше иметь буферы.

Что-то важное. Мысли Марка снова уносят его к инженерному отделу. Обеспечение своевременной сдачи проектов имеет огромное значение. Наконец до него доходит, чего ему не хватало на последнем занятии профессора Сильвера. Как только они внедрили правила потока и работа стала более слаженной, они отказались от значительной части подстраховки. Но неожиданные задержки неизбежны, а у них нет буферов.

24. Управление буфером

Рик заходит в аудиторию, чувствуя лёгкую ностальгию. Когда он только начинал вести курс по теории ограничений, концепция, которую он сейчас будет объяснять, занимала большую часть программы, но с тех пор многое изменилось.

Он решает начать издалека.

– Для разных проектов соблюдение сроков имеет разную важность. На одном конце шкалы находятся проекты с довольно неопределёнными, расплывчатыми сроками. Например, некоторые научные исследования или арт-проекты. На другом конце – проекты, для которых соблюдение сроков имеет первостепенное значение.

Рик делает короткую паузу, чтобы слушатели успели подумать, где на этой шкале расположены их проекты.

– Если ваши сроки не высечены на камне, то, скорее всего, устранение препятствий проектного потока – это всё, на чём вам нужно сосредоточиться. Но, – Рик поднимает указательный палец, чтобы привлечь внимание к тому, что он собирается сказать. – Если в вашей среде точное соблюдение сроков критически важно, то в дополнение к управлению потоком вам необходимо принять дополнительные меры предосторожности, чтобы гарантировать, что вы выполните свои обязательства в срок.

– Какие меры? – уточняет Чарли.

– Такие же, как когда вы откладываете деньги на случай непредвиденных расходов. Нужно откладывать временные буферы на случай непредвиденных задержек.

Бинго! Марк чувствует облегчение. Это то, что он искал. В повседневной жизни Марк без проблем определяет, какой временной буфер ему нужен, но, когда речь идёт об управлении инженерными проектами, всё не так очевидно. Он надеется, что профессор сможет дать ему несколько советов.

– Как определить, сколько времени мне нужно выделить?

– Хороший вопрос, – Рик поворачивается к доске и большими буквами пишет: «Управление буфером». – Надёжное эмпирическое правило: взять треть времени от предполагаемой продолжительности проекта и использовать её в качестве буфера.

– Треть? – спрашивает Шонда. – То есть если я подсчитаю, что некий маркетинговый проект займёт три месяца, мне следует попытаться завершить его за два и оставить один месяц в качестве буфера? Довольно напряжённый план.

– После устранения препятствий на пути потока работа станет более слаженной, – напоминает Рик. – А если возникнут непредвиденные задержки… у вас будет буфер длиной в целый месяц.

– Откуда мне взять этот месяц? – Шонда всё ещё сомневается.

– Для облегчения перехода на управление буферами, нужно организовать процесс планирования проектов таким образом, чтобы в дальнейшем упростить их мониторинг. Для двухмесячного проекта лучше, чтобы продолжительность задач составляла около недели. Для двухлетнего проекта размер каждой из задач должен быть около месяца.

Все молчат.

– В качестве примера возьмём простой трёхмесячный проект. Как мы уже говорили, мы разделим его на задачи, каждая из которых займёт около недели, – Рик поворачивается к доске и рисует 12 прямоугольников.

– Теперь просто отрежьте одну треть от расчётного времени для каждой задачи и сумму третей разместите в качестве буфера в конце проекта.