Правила потока для управления проектами по Голдратту

Рик рисует ещё одну линию из 12 прямоугольников поменьше и добавляет последний прямоугольник, занимающий примерно треть линии. Он пишет в нём слово «буфер», говоря: «Всегда размещайте временной буфер в конце, чтобы защитить весь проект».

Рик поворачивается лицом к аудитории.

– Я предлагаю вам собраться вместе со своими командами и обсудить их оценки времени для каждой задачи. Возможно, сперва вам придётся задать им несколько вопросов. Но рано или поздно они скажут вам, что их оценки состоят из фактического времени, которое потребуется на выполнение задачи, а также подстраховки, необходимой для защиты от возможных проблем. Они не выдумывают эти проблемы. Они защищают себя от вещей, которые случились в прошлом и вызвали у них заметные задержки, поэтому будьте внимательны.

Рик с классом уже обсудили лишнюю подстраховку, которую люди скрывают в оценках времени своих задач, так что все должны быть на одной волне.

– Хорошо! А что потом? – спрашивает Марк.

– Объясните им, что теперь подстраховка станет общей, и поэтому вы сокращаете их расчётное время на треть. Дайте им слово, что если произойдёт то, о чём они беспокоятся, они придут к вам, вы предоставите им дополнительное время, в котором они нуждаются.

Марк хочет убедиться, что он всё понял правильно:

– Итак, вместо того чтобы каждая команда держала свои собственные скрытые временные буферы, я должен оставить для всех один открытый общий буфер.

– Правильно.

Марк думает об эмпирическом правиле, которое только что описал профессор. С одной стороны, буфер должен быть достаточно большим, чтобы люди чувствовали, что они защищены от неожиданных задержек. С другой стороны, буфер не должен быть настолько большим, чтобы стимулировать проявление закона Паркинсона и студенческого синдрома. Похоже, что треть – это то, что нужно.

Рик хочет показать им полную картину.

– После того, как проект начался, как только одной из команд требуется больше времени, вы даёте им это время, вычитаете его из буфера и сдвигаете следующие задачи вперёд по плану. Если вы видите, что потреблено слишком много буфера, а до завершения проекта ещё далеко, нужно предпринять корректирующие действия: например, выделить больше людей, привлечь сторонних подрядчиков и так далее, чтобы ускорить процесс и сдать проект в срок. Если это невозможно, нужно как минимум предупредить клиента о задержке.

– Подождите, – говорит Марк. – Можете в деталях рассказать, что следует делать, когда люди потребляют время из буфера?

– Конечно. – Рик настраивается на подробное объяснение. – Когда люди просят предоставить им больше времени, первое, что должен сделать менеджер, – предоставить им время, о котором они просили. Это в интересах проекта и в интересах поддержания уверенности людей в том, что, если им понадобится дополнительное время, они его получат.

Это важно, размышляет Марк. Если менеджер не даст им времени, то люди снова начнут скрывать подстраховку в своих оценках времени, и поток полетит к чертям.

Рик продолжает:

– Но мудрый менеджер не остановится на этом. Вам необходимо различать настоящую неопределённость и разбазаривание подстраховки. Всего не предусмотришь, поэтому мы закладываем буферы. Если люди просят больше времени, потому что произошло что-то непредвиденное, – это нормально. Но если они просят об отсрочке, потому что время было потрачено впустую, важно осознать это и следить за тем, чтобы такое не повторялось. – Рик делает паузу, чтобы перевести дыхание, и продолжает: – Начните анализ с вопроса: как давно стало понятно, что потребуется дополнительное время? Если вам сообщили о проблемах не сразу, то следует объяснить, что необходимо предупреждать вас незамедлительно, тогда задержки проекта можно будет избежать. Люди должны привыкнуть предупреждать руководство, как только возникают проблемы. Они должны привыкнуть к поведению, поддерживающему поток, и обязанность менеджера – привлечь людей к ответственности, если этого не произойдёт. Вы также должны принять меры, если обнаружите, что задержка произошла из-за того, что люди вернулись к многозадачности или проигнорировали подготовку full-kit, и так далее.

Кьяра говорит:

– То есть после того, как мы предоставили запрошенное время, нужно выяснить, что стало причиной задержки. Если мы обнаружим, что люди не придерживались ожидаемого поведения, они должны нести за это ответственность. На что ещё следует обратить внимание?

– Часто, особенно вначале, менеджеры сталкиваются с тем, что одна и та же проблема вызывает задержки в различных проектах. Это означает, что стоит рассмотреть возможность превентивного решения этой проблемы.

Кьяра завершает мысль профессора.

– То есть следует добавить это в full-kit.