Правила потока для управления проектами по Голдратту

Триаж – это не только расстановка приоритетов, но и выбор правильного курса лечения. Сердечным приступом должен заниматься кардиолог, а не ортопед. Когда пациента, которому не нужна МРТ, отправляют на неё – это пустая трата ресурсов. Кроме того, это может задержать назначение правильного лечения и навредить пациенту. Триаж проводится в интересах пациентов, а также для того, чтобы не разбазаривать ресурсы, а использовать их наиболее эффективно.

– В проектах, – объяснял Сильвер, – также необходим триаж, поскольку наши ресурсы тоже ограниченны, в отличие от спроса.

Вот и у нас так, размышляет Марк. Его люди работают в режиме жёсткого прессинга, им вечно не хватает то времени, то исполнителей, то того и другого.

Марк смотрит в отчёт. Проекты перечислены в порядке убывания сроков, самые просроченные находятся вверху. Слишком, слишком много проектов сорваны или находятся на грани срыва, и это те, что имеют наивысший приоритет. Но он не считает, что они разбазаривают ресурсы. Марк следит, чтобы опытные менеджеры работали над более сложными проектами, а при необходимости даёт им в помощь больше людей.

Что теперь? Марк пытается думать в терминах создания ценности. Он не уверен, что понимает, как это делать. Сильвер не вдавался в подробности. Марк пожимает плечами. Все их проекты имеют ценность: они помогают их клиентам сделать производство более безопасным, точным и эффективным, и они приносят Doolen прибыль. Все их коммерческие предложения и время, затраченное на их подготовку, тоже имеют ценность: это способ получить новые проекты.

Мне нужно что-то написать, говорит себе Марк, просматривая очередной отчёт. Один из них привлекает его внимание. Это запрос на коммерческое предложение от компании, которая изредка сотрудничает с Wilson. Этот клиент уже обращался к ним, но всегда подписывал контракт с конкурентами. Wilson явно нужен ему только для того, чтобы прицениться, как ориентир. И какой тогда смысл с ним связываться? Ценность будет нулевая.

Марк встаёт размять затёкшие конечности и снова садится за компьютер. У проекта в конце списка не указана дата сдачи. Его автор – инженер-электронщик. Он считает, что придумал отличное решение, которое после апробации можно будет предложить заказчику. Марк одобрил его, чтобы мотивировать сотрудника. Вряд ли это сработает.

Пожалуй, достаточно. Он пишет короткий отчёт и нажимает кнопку «Отправить». Домашнее задание сделано.

Собираясь домой, Марк продолжает думать об этих двух проектах. Они небольшие, не принесут особой ценности, но на них уйдёт несколько человеко-часов. Это не сильно уменьшит аврал, в котором работают его сотрудники, но всё же лучше отложить их на потом.

Марк выходит из здания и идёт к своему внедорожнику. На улице совсем стемнело, но дождь прекратился. Инженерам не понравится, что придётся отложить то, на что они уже потратили время. Они и так обижены. В последнее время он только и делает, что подгоняет их.

Эбби знает, как к ним подступиться, думает Марк. Но он сам должен разобраться с этим.

6. Триаж на практике

– Рад вас всех видеть, – говорит Рик.

Это прекрасное субботнее утро, возможно, последнее этой осенью, и искушение оказаться на улице ощущается почти физически.

– Я просмотрел домашние задания, – Рик смотрит на Кьяру. – Задание от ИТ-группы было очень впечатляющим. Кьяра, расскажите о нём поподробнее.

– Что ж, – собирается с мыслями Кьяра, идя к доске, – ситуация вот какая. Большинство малых и средних банков покупают программное обеспечение у сторонних поставщиков. Но крупные банки, и мы в том числе, разрабатывают для себя своё собственное ПО. Бюджет нашего подразделения – около двухсот миллионов долларов в год, в нём работает около тысячи человек. Мы занимаемся проектами, или, как мы их называем, пакетами работ, которые сильно различаются по размеру: от создания инфраструктуры для следующего поколения ПО до исправления мелких ошибок. Мы занимаемся доработками и новым функционалом, а также постоянным обновлением наших приложений для смартфонов. Мы работаем как с запросами типа «дайте доступ к такому-то функционалу оттуда-то», так и с бесконечными изменениями в нормативных актах. Нормативные акты – это не мелочь: на них уходит около четверти нашей загрузки.

Кьяра переводит дыхание.

– Чтобы дать вам приблизительное представление: если мы просуммируем все оценки человеко-часов для того, что нам нужно сделать за определённое время, то спрос окажется примерно на пятьсот процентов больше, чем люди могут выполнить. Так что мы определённо соответствуем вашему описанию, профессор Сильвер, как «ресурсы, ограниченные по отношению к спросу».

Рик оглядывается. У него было немало студентов из страховых, банковских и кредитных компаний, так что он привык к таким цифрам в ИТ-подразделениях, но остальные студенты, конечно, впечатлены. Все притихли, ожидая, когда Кьяра продолжит.