Правила потока для управления проектами по Голдратту

– Размышляя в терминах создания ценности, мы не знали, с чего начать. Сейчас все, кому что-то нужно от айти, подают запрос к июню, бюджет утверждается к декабрю, так что мы заранее знаем, над чем нам предстоит работать в следующем году.

Кьярина «правая рука» приходит ей на помощь со своей галёрки:

– Мы никогда не думали об этом, как о печатании абракадабры, но, честно говоря, у нас возникла мысль, что некоторые проекты действительно почти не создают ценности.

К разговору подключается ещё один коллега Кьяры:

– Чего от нас только не требуют! Будь то проблемы с клиентами, или с управлением командой, или ещё с чем-нибудь, почему-то все считают, что эти проблемы можно решить, «просто» добавив ещё одну функцию. Часто эти функции вообще ничего не меняют.

– Поэтому имеет смысл сортировать проекты по их ценности, – вставляет Рик. – И как вы в итоге поступили?

– Цель банка – зарабатывать деньги, принося пользу клиентам. Поэтому мы решили, что ИТ-отдел должен поддерживать это, – говорит Кьяра.

– Отлично, – подбадривает её Рик.

– Мы вкладываем много сил в оцифровку документов. Когда клиенты открывают счёт, подают заявку на кредит или что-то ещё, им приходится заполнять уйму бумаг. Это известное неудобство, а оцифровка означает, что они будут заполнять все бланки и ставить подписи во всех отмеченных местах не на бумаге, а в электронном виде. Когда мы стали думать с точки зрения ценности для клиента, стало очевидно, что нам следует изменить содержание этого гигантского проекта и сделать всё возможное, чтобы сократить повторы и минимизировать количество документов.

– Давно пора, – сказал Тед достаточно громко, чтобы Кьяра услышала. – Какого черта вы просите заполнять свои данные по четыре-пять раз!

Кьяра понимающе разводит руками.

– Мы считаем, что сможем значительно снизить необходимость дублирования.

«Правая рука» Кьяры подхватывает:

– Многие пакеты работ направлены на внутренние потребности компании и оптимизацию рабочих процессов. Как правило, трудно оценить их эффективность или вклад. Поэтому теперь мы решили отдавать предпочтение проектам, несущим ощутимую ценность для клиентов банка.

– И еще. Когда мы начали думать в терминах создания ценности, то поняли, что следует обратить внимание и на спецификации: содержание проектов и пакетов работ, – добавляет Кьяра.

Марк навострил уши. Он не подумал о спецификациях.

– Многие пункты добавляются на всякий случай, потому что кто-то решил, что вдруг они когда-нибудь пригодятся, – продолжает Кьяра.

– Или потому, что кто-то хотел продемонстрировать своё активное участие, – вставляет «правая рука».

Кьяра обводит взглядом аудиторию.

– Мы поручили группе экспертов проанализировать несколько срочных проектов, и оказалось, что в них полно функций с низкой ценностью. Просто подумайте о сайте вашего банка. Какой процент его функций вы используете?

Все улыбаются. Кьяра смеётся.

– Готова поспорить, что многие из вас понятия не имеют о новых функциях, которые постоянно добавляются. Если посмотреть с точки зрения создания ценности для клиентов и поиска явных преимуществ в наших внутренних усилиях по улучшению, то видно, что мы тратим кучу ресурсов на проекты, не добавляющие практически никакой ценности. Триаж высвободит много ресурсов и даст нам сосредоточиться на более важных вещах.

Коллега Кьяры добавляет:

– Нужно использовать триаж и для новых задач на постоянной основе. Мы планируем составить чёткие рекомендации, чтобы люди знали, как обосновать будущие пакеты работ, которые они хотят отдать в ИТ-отдел.

Кьяра подводит итог:

– При нашей загрузке триаж – это дополнительная головная боль, но дело того стоит.

Рик не может скрыть удивления. Подобные решения всегда связаны с политикой, он ожидал услышать о кровавых сражениях на этом этапе.

– Личные интересы не мешают?

– Мешают, конечно. Но, к счастью, мы не одиноки. Наш вице-президент заинтересовался подходом Голдратта. Нас выбрали, чтобы мы проделали основную работу, а руководство в случае чего подстрахует нас в плане политики.

– Это всё проясняет, – улыбается Рик. – Политические соображения могут полностью исказить приоритеты, и нужен кто-то, кто находится достаточно высоко и при этом достаточно жёсткий, чтобы справиться с этим.

– Наш вице-президент именно такой, – заявляет коллега Кьяры.

– Молодцы, – улыбается Рик. – В мультипроектной среде разбазаривание ресурсов – первое препятствие на пути потока. И правило потока, которое мы применяем здесь – это триаж. Он требует усилий, но проясняет, что нужно сделать, в какой последовательности и с помощью каких ресурсов. – Рик делает минутную паузу, а потом добавляет: – Проводя триаж, убедитесь, что проекты создающие мало ценности, особенно требующие больших усилий, отменены.

– Зная динамику нашей компании, – включается в разговор Чарли, – руководство не захочет конфронтации с людьми, предложившими малоценные функции, поэтому, скорее всего, ничего отменять не станут. Они просто присвоят таким проектам более низкий приоритет.

– И? – уточняет Рик, уже зная, что сейчас услышит.

Чарли пожимает плечами.