Правила потока для управления проектами по Голдратту

– И мы по-прежнему будем ими заниматься постольку поскольку, так что в принципе ничего не изменится.

– И поэтому мы не должны этого делать, – говорит Рик. – Малоценные проекты не надо переносить в конец списка, их надо отменять. Кроме того, как вы видели на примере ИТ, очень важно, чтобы триажем занимались правильные люди: глубоко понимающие ситуацию и проекты, а также обладающие полномочиями для решения политических вопросов.

– Разумеется, – говорит Кьяра. – Но это весьма непросто. Всё это очень сильно отличается от того, как мы действуем сейчас. Мы привыкли рассуждать в терминах бюджета.

Рик кивает.

– И кстати, стоит задуматься ещё об одной важной задаче: переходе от заранее определённого годового бюджета к распределению средств по проектам в течение года. – Рику есть что ещё добавить по этому поводу, но сегодняшнее занятие посвящено триажу. – Спасибо, Кьяра.

Рику хотелось бы разобрать каждое домашнее задание, которое подготовили студенты. Чем больше примеров они увидят, тем лучше поймут различные аспекты триажа. Но время поджимает. Он переводит взгляд на Теда, строителя, сидящего с безучастным видом.

– Тед, ты побил все рекорды. У тебя самое короткое домашнее задание в истории. Две цифры и две буквы – 14, НП.

– Этого достаточно. У нас 14 строительных проектов, и НП, то есть неприменимо, означает, что вся эта история с триажем не про нас.

К удивлению Теда, Рик соглашается:

– Для компаний, которые продают свои проекты напрямую конечному потребителю, каждый проект означает получение выручки. Думаю, ваша компания знает, как выбрать наиболее выгодные проекты, так что вы правы: во всех ваших проектах есть ценность, поэтому триаж не нужен. – Рик обращается к студентам: – Однако в мультипроектных средах, где проекты не продаются напрямую заказчикам, одно из первых препятствий на пути потока, на которые нужно обратить внимание, – разбазаривание ресурсов. Учитывая высокое давление, давайте убедимся, что мы не печатаем абракадабру, а расставляем приоритеты и направляем ресурсы на проекты, приносящие ценность. Именно поэтому я в первую очередь рассматриваю триаж.

Марк молчит. У него нет такого обилия малоценных проектов и, соответственно, стольких потерь, как у Кьяры. Их инженерный отдел больше похож на компанию Теда, но в этой концепции есть смысл.

Рик уверен, что суть ясна и можно продолжать.

– Следующая тема, которую мы рассмотрим, будет касаться всех. Я бы хотел, чтобы в качестве домашнего задания вы представили доклад о последствиях многозадачности.

7. Никаких «Хорошо бы!

– Сэр, вам апельсиновый сок или воду? – улыбается стюардесса ярко-красными губами, подходя к нему с подносом, заставленным стаканами.

Вечер пятницы. Марк расслабляется в кресле бизнес-класса. Выходные он проведёт у сестры. Марку нужно поговорить с Самантой (уменьшительно её зовут Сэм) о пугающем плане отца. Сестра много лет работает в компании. Когда Wilson открыла на Юге-Востоке США филиал, Сэм туда переехала с мужем и детьми. Она руководит новым производством, небольшим отделом продаж и местным отделом интеграции и поддержки. Марка ничуть не печалит, что они стали гораздо реже видеться, но он ужасно скучает по племянникам. Последний раз они встречались несколько месяцев назад, когда отмечали сорокалетие Сэм.

– Что вы будете есть, сэр? – спросила стюардесса, вернувшись. – Сегодня у нас два варианта на выбор.

Марк потратил свои баллы часто летающего пассажира на бизнес-класс, чтобы не ютиться в тесном кресле эконом-класса, но его раздражает вся эта суета.

– Спасибо, ничего не надо. Я пропущу.

Марк надевает наушники и включает шумоподавление. Самолёт идёт на взлёт.

Неделя выдалась напряжённой, он вымотан. Помимо своих обычных дел Марк провёл личные встречи с каждым из семи менеджеров проектов. Когда дело пошло на лад, он забросил эти встречи, но сейчас понял, что это было ошибкой. Пообщавшись с коллегами и узнав последние новости, он подчеркнул важность соблюдения сроков. Пытаясь сэкономить время, Марк попросил менеджеров проанализировать спецификации и оценить их актуальность. Оказалось, что кое-что их инженеры добавили сами. Часть спецификаций менеджеры одобрили, остальные были, по сути, «хорошо бы сделать», поэтому от них было решено отказаться.

Кто-то из менеджеров вспомнил, что у них был проект, в котором заказчик выставил совершенно непомерные требования. Когда с ним связались, он несколько удивился такой странности на ранней стадии процесса, попросил тайм-аут и через пару дней сообщил, что исключил большинство «хорошо бы, но предупредил, чтобы его не просили о сокращениях при приближении срока сдачи.

Марк встретился с Эбби, чтобы обсудить спецификации её проектов и проанализировать, что было сделано за неделю. Попутно он отменил два малоценных проекта, обнаруженных во время триажа, и урезал некоторые спецификации. Они выиграли немного времени, но мало, слишком мало.

Я должен сделать больше, думает Марк. Мы выбиваемся из графика по всё большему количеству проектов.