Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома

Естественно, концепция двойной модели – не единственная из существующих. Некоторые исследователи отождествляют лидерство с личной властью (силой), которая опирается на индивидуальные способности и качества руководителя, что контрастирует с лидерством, основанным на формальном авторитете (по факту занимаемой должности, например).

Однако большинство альтернативных моделей также имеют дело с балансом престижа и доминирования. И у меня, как ученого, это вызывает исследовательский зуд.

Джеймс Зенгер со своей командой проанализировал эту тему. Они опросили более 60 000 наемных работников, задав им один вопрос: «Что делает руководителя великим лидером?»

Особенно внимательному изучению подверглись два момента: ориентация на результат и навыки социального взаимодействия. Руководители, которые держали курс на результат, достигали поставленных целей, укладывались в сроки и обеспечивали надлежащее качество товаров и услуг. Руководители с развитыми социальными навыками при работе с подчиненными проявляли максимальную ясность и эмпатию.

Обе эти характеристики должны работать в тандеме. Если руководитель держит сильную ориентацию на результат, но его социальные навыки находятся на уровне работы в Excel, то лишь 14 % опрошенных считали, что это давало ему статус героя. Если социальные навыки босса были на уровне святого, но он не держал команду в тонусе, то лишь 12 % считали его достойным канонизации. Однако ситуация менялась в корне, если у лидера были прокачаны оба этих скилла. Проще говоря, если бы руководитель обладал характером матери Терезы и хваткой генерала Паттона, то колоссальные 72 % респондентов почувствовали бы себя в руках великого лидера.

Не кажется ли вам, что комбинация (1) стремления к результату и (2) присутствия духа, дающего сотрудникам веру в поставленные цели, подозрительно похожа на шаблон «престиж – доминирование»? Бизнес-аналитик и писатель Грег МакКеон обнаружил примерно то же самое. Однако он заходил с другого конца, пытаясь выяснить, какое поведение начальника ассоциируется у сотрудников со статусом «плохого босса».

После опроса примерно тысячи человек МакКеон обнаружил своеобразный дуализм: примерно половина опрошенных заявили, что худшие начальники – это диктаторы, которые пытаются контролировать все до мелочей и постоянно влезают в повседневную жизнь подчиненных. Их окрестили сверхменеджерами.

Другая половина опрошенных говорили о противоположном: худшие руководители проявляли недостаточную вовлеченность, обладали низким уровнем ответственности и почти не давали обратной связи сотрудникам. Они были достаточно милы, но это говорило, скорее, о желании избежать возможных конфликтов, нежели о готовности эффективно управлять. Таких руководителей окрестили субменеджерами.

Так кто же лучший в этом нелегком деле? Тот, кто избрал срединный путь, обладая инструментарием обеих сторон данного уравнения и вовремя, а главное, по делу его применяя. Вне зависимости от того, каким путем вы идете, можно взять все описанное на вооружение.

А я все еще чувствую исследовательский зуд.

Все о детях

Учитывая то, что идея «престижа – доминирования» звучит контрапунктом в партитурах большинства концепций лидерства, говорит ли это о том, что данные явления и, как следствие, их проявления в реальной жизни в известном смысле заложены в нас с рождения?

Ответ в том, что никто на самом деле этого не знает. Однако, имеются щекотливые намеки на то, что не все социальные тенденции обусловлены влиянием социальных же сил. Например, мы можем обнаружить очень ранние проявления (здесь я имею в виду маленьких детей) последовательных реакций на власть и авторитет. По-видимому, младенцы наделены некими поведенческими шаблонами социального взаимодействия, которые начинают проявляться в возрасте чуть более полутора лет. И эти шаблоны, вероятно, сотканы из ожиданий воздействия модели «престижа – доминирования». Один исследователь сказал следующее:

«У малышей уже имеются встроенные когнитивные и поведенческие шаблоны для каждого типа лидера… Последователи и сторонние наблюдатели (даже если это младенцы) легко их распознают и применяют контекстно-зависимые модели поведения в связи с каждым из них».

Но как нам удалось это понять? Здесь надо разобраться в самом принципе измерения когнитивных способностей младенцев. Дело в том, что они склонны дольше и пристальнее воспринимать и изучать источник информации, несущий измененную информацию. Предположим, например, что ребенок спит в комнате с двумя окнами, за каждым из которых стоит дерево. Если одно дерево убрать, то он будет дольше и пристальнее вглядываться именно в то окно, за которым дерева нет. Пристальный взгляд – надежный способ понять, на что дети обращают внимание.