Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома

Но это был не единственный инструмент в арсенале Киндера. Хорошо понимая разницу между коллегами и членами семьи (вы можете уволить подчиненного, но не можете уволить своего брата), он проявлял и более жесткие грани своей личности, придерживаясь правил корпоративной этики, трудовой дисциплины, направленной на достижение поставленных целей, соблюдение сроков и предоставление качественных услуг. Он пользовался своей великолепной памятью, чтобы следить за продуктивностью каждого подразделения своего растущего предприятия. Будучи приверженцем открытости, он мог вступить в спор со своими подчиненными, если видел, что они делают что-то не так, а затем приказать им проделать то же самое со своими подчиненными. Все это закрепило за ним прозвище «Доктор-дисциплина».

Но даже в пылу такого ориентированного на результат поведения его навыки социального взаимодействия проявлялись по полной, а престиж процветал. Его нетерпимость к секретам и уловкам стала корпоративной добродетелью, благодаря которой в компании проявились безусловное доверие, честность и ответственность на всех уровнях.

Результаты работы впечатляли и говорили о том, что стиль Киндера приносил свои плоды. Так, в самые хлебные годы под его руководством компания показала рост прибыли с 200 до 584 миллионов на фоне общего прироста с 5,3 до 13,4 миллиарда долларов США.

Однако это же окутало ситуацию ореолом тайны, когда в 1996 году правление вынудило Киндера уйти. Многие книги и документальные фильмы описывают эти события не только из-за полной их неожиданности, но в связи с трагическими последствиями. Главы Ernon нашли Киндеру такую замену, вследствие которой этот грандиозный корабль налетел на айсберг и затонул в 2001 году.

Шкипером-злодеем стал Джеффри Скиллинг прямиком с кастинга на лучшего доминирующего босса. Согласно некоторым источникам, он придерживался дарвинистских принципов, считая, что компанией нужно управлять по принципу «с волками жить – по волчьи выть, и выживает сильнейший».

В соответствии с этим подходом Скиллинг немедленно внедрил систему проверки сотрудников, названную Комитетом экспертной оценки. Согласно этой системе, каждый сотрудник, независимо от реальных компетенций, получал оценочный балл от 1 до 5, где 1 – высший балл. Ситуация сопровождалась публичным унижением, так как все эти материалы были размещены на корпоративном сайте вместе с фотографиями сотрудников. Оценка 5 была практически смертным приговором. Такой сотрудник мог увольняться сразу, а мог получить двухнедельный срок на поиски альтернативного места внутри компании, и, если ничего не находилось, человек просто собирал вещи. Так что никакой меритократии[16].

Падение

Как вы уже, наверное, догадались, опасения сотрудников по поводу своей работы пробило брешь в культуре Ernon. Сотрудники стали воспринимать коллег как конкурентов. Удары в спину и интриги стали обыденностью, а руководители превратили систему оценки в оружие, присваивая высокий балл в качестве награды за лояльность, а не объективной оценки эффективности.

Агрессия оказала влияние и на отношение к клиентам компании. Имеется запись со скрытой камеры, на которой один из директоров буквально празднует калифорнийский лесной пожар со словами «Гори, детка, гори! Это так прекрасно!». Стихийное бедствие парализовало местную энергосеть и тем самым позволило Ernon взвинтить цены.

Склонность Скиллинга к риску привела к тому, что в корпусе появилась течь, и в корпоративный трюм Ernon начала поступать вода, в основном в виде долгов. Поначалу высшее руководство пыталось скрыть это от контролирующих органов, но в итоге коррупция была раскрыта. В 2001 году Ernon объявила себя банкротом, а несколько руководителей, в том числе Скиллинг, получили тюремные сроки. Это было настоящее падение: на пике акции компании стоили 90,75 доллара США за штуку, а при банкротстве они продавались по 26 центов.

Вывод? Стиль руководства имеет значение. Ernon не пришлось увольнять всех сотрудников организации, достаточно было заменить главу. Это изменило все.

Что начать делать с понедельника

Даже если ваша компания и не испытывает подобных трудностей и проблем, возможно, вы наблюдаете похожие тенденции у лидеров, с которыми вас связывают профессиональные отношения. Может быть, вы сами являетесь руководителем, чей стиль тяготеет к доминированию, но не видите или не хотите этого признать. Последние несколько разделов данной главы мы посвятим тому, как избежать ошибок, которые совершают лидеры, подобные Скиллингу. Так что мы с вами начинаем действовать не с понедельника, а немного раньше. Кстати, изрядную долю внимания мы уделим писательству.