Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Рассмотрим эту идею на примере одного из моих клиентов. В компании Т было два отдела, которые превратили в два автономных подразделения. Их руководители, соответственно, стали директорами и получили больше ответственности. Один из них, Семен, был рад такому раскладу, поэтому работа его отдела продолжалась в обычном режиме. Но второй руководитель, Арсений, совсем не обрадовался переменам: он привык быть исполнителем и не был готов к такому уровню самостоятельности. К тому же его подразделение вдруг стало хуже работать – показатели падали, и это злило еще больше.

Ко мне Арсений обратился изначально за психологической помощью из-за плохого самочувствия и апатии. В процессе беседы я узнала, что в последнее время он приходил на работу в плохом настроении, резко разговаривал с подчиненными, все совещания превращал в «разнос». Но связывал это не со своей раздражительностью, а с ухудшением результатов сотрудников. Я предложила поменять местами причину и следствие, но сопротивление включилось на полную: «Причем тут вообще мое настроение?» Арсений никак не мог поверить в то, что его раздражительность может влиять на показатели компании – но все же согласился попробовать что-то с этим сделать. И вдруг добавил: «Главное, чтобы семье было хорошо». Выяснилось, что и на родных он регулярно срывался. Все связано, никуда от этого не деться.

Очень осторожно мы выяснили вторичную выгоду его сопротивления изменениям в компании. Как оказалось, разделить организацию изначально предложил Семен, второй руководитель, и Арсений подсознательно хотел показать несостоятельность конкурента и его идей. А в итоге страдал сам и тянул за собой подчиненных. Какое-то время мы распутывали этот клубок и прорабатывали связанные с ним убеждения.

Примерно через неделю я встретила одну из сотрудниц Арсения, которая с радостью сообщила, что с боссом случилось что-то невероятное: он начал шутить и доброжелательнее ко всем относиться – и атмосфера внутри коллектива улучшилась. Так как никто не знал о нашей работе, все даже решили, что у директора появилась любовница, настолько неожиданными им показались изменения.

Сам Арсений еще долго не хотел признавать, что улучшения в работе связаны именно с его новым состоянием. Но однажды на очередной нашей встрече внезапно рассмеялся (преодолел психологическую защиту) и вдруг осознал, сколько изменений произошло в его эмоциональной сфере. И как это сказалось на отношениях в семье, на работе, на общем подъеме эффективности производства.

А еще выяснилось, что раньше каждую весну и осень Арсений обычно лежал в больнице по поводу обострявшейся язвы желудка, но в ту весну, когда мы работали, язва его не навестила. Он мне тогда сказал: «Ты не коуч никакой, ты светоч». И назвал «доктором бизнеса»: мол, я не только его организацию вылечила «волшебной таблеткой», но и, по сути, дала ему рецепт, как эту таблетку сварить самому.

Это тоже важный момент: я не устану повторять, что в вас есть все, чтобы развить внутреннего Целителя и самостоятельно разобраться с «недомоганиями» своей организации. Правда, это не значит, что нужно отказываться от поддержки и помощи со стороны – она очень важна, особенно поначалу, или если ситуация серьезная, а у вас пока не слишком много опыта.

Возьмем еще для примера дефолт 1998 года: это была огромная травма для многих организаций. И не только психологическая, но и «телесная», на вполне осязаемом материальном уровне. Многие просто не смогли после перенесенной экономической «болезни» вернуться к своей деятельности.

Кто пережил этот дефолт? Во-первых, те руководители, которые сами были достаточно уравновешены психически, имели устойчивую нервную систему и смогли сохранить положительный настрой. А кроме того, успели построить крепкую команду – как гармоничный организм, который сам себе помогает. И это не значит, что их организации полностью сохранили свои позиции. Кризис был серьезный, обстоятельства изменились очень сильно, к ним важно было приспособиться. Поэтому я здесь имею в виду и тех, кому удалось остаться на плаву, и тех, кому после потерь удалось переродиться и организовать что-то новое. В любом случае они выжили, пусть и в новом качестве.

А во-вторых, пережили дефолт те руководители, кто смог заручиться качественной внешней поддержкой, и не только материальной, но и психологической.

Все остальные предприятия этого кризиса просто не вынесли. И тут мы снова вспоминаем про системы: ведь организация – тоже часть системы более высокого уровня, в данном случае речь про экономику страны. А еще уровнем выше – мировая экономика. Все эти уровни и элементы систем тоже друг на друга влияют. Во время серьезных мировых кризисов это особенно ощутимо, но на самом деле такое взаимное влияние есть всегда.

Мы еще коснемся этой темы в главе про принцип аналогии, пока же я прошу вас запомнить и принять за основу саму идею системности.