Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Подобным способом можно «лечить» возникающие конфликты и в организациях: обозначить конфликтующие части, выяснить их намерения и найти решение, которое удовлетворит обе стороны. Мы еще вернемся к этому алгоритму в третьей части книги, когда будем разбирать принцип аналогии.

А пока хочу подчеркнуть, что

чем быстрее вы обнаружите и «вылечите» конфликт, тем меньше будет последствий.

Кажется, что это очевидно, но на практике многие руководители предпочитают не замечать проблему до последнего, мол, пусть сами разбираются.

Обычно конфликт запускает такую цепочку:

1) ухудшается настроение сотрудников;

2) нарушаются межличностные связи внутри компании;

3) нарастает напряженность;

4) падает работоспособность;

5) уменьшается прибыль.

Только последний пункт, как правило, заставляет руководителей спохватиться и начать наконец искать решение. Хотя бывает и так, что конфликт настолько сильно вовлекает самого руководителя, что ему уже ни о какой эффективности работы и не думается. Из этой точки выбраться сложнее всего, так что старайтесь увидеть проблему на более ранних этапах. Постоянно раздраженные сотрудники – это уже «звоночек», не игнорируйте его.

Но и бояться конфликтов не стоит: сами по себе они нужны и даже полезны. Без них мы бы просто не развивались. Разногласия – это, в общем-то, тоже сигналы организма-организации; можно использовать их себе во благо. Благодаря им нередко рождаются новые творческие идеи, принимаются адаптивные изменения, открываются новые возможности.

Главное – конструктивно решить конфликт, с пользой для всех.

Иногда для этого приходится серьезно покопаться в причинах, иначе есть риск решить проблему слишком поверхностно и тем самым только усилить разлад внутри компании.

Для примера возьмем компанию К: в ее отделе продаж резко ухудшились показатели (это соматический компонент, «телесное» проявление). Руководители пробовали по-разному воздействовать на сотрудников: мотивировали, наказывали, но ничего не помогало, продажи продолжали падать.

Когда мы начали совместную работу, выяснилось, что в отделе появился антилидер, который противостоял руководителю, и именно их конфликт дестабилизировал внутреннюю обстановку. Он эмоционально затрагивал каждого сотрудника – все в отделе с интересом наблюдали, кто же победит. Они не осознавали, что на обсуждение и ожидание «новых серий» уходило много сил. В итоге фокус внимания сместился с задачи повышения продаж на обстоятельства конфликта, что и привело к уменьшению показателей.

Мы поработали с руководителем и антилидером, выяснили их намерения и урегулировали конфликт – остальные сотрудники тоже вздохнули свободнее. Заодно в отделе реализовали несколько дополнительных идей по профилактике подобных ситуаций: скорректировали систему оплаты труда, создали ящик для предложений, уточнили график и порядок проведения совещаний. Все эти действия были основаны на реальных причинах, которые мы выявили при решении конфликта, и с опорой на них стало гораздо проще внедрять организационные изменения, которые ранее приживались плохо.

Это пример, как организации может навредить конфликт двух конкретных сотрудников. Но вообще противостояния могут быть очень разные: бухгалтерия против маркетинга, отдел кадров против всех, мужчины против женщин, женатые против холостых, группы за и против изменений и т. д.

При работе с психосоматикой я уделяю большое внимание определению противоборствующих частей. Их важно обнаружить и найти путь к примирению, иначе вызванный этим конфликтом недуг будет возвращаться, как бы тщательно вы с ним не боролись на физическом уровне.

Поэтому человеку имеет смысл лечить болезнь с двумя специалистами – врачом и психологом.

И организации тоже: когда снижается производительность труда или уменьшаются показатели прибыли из-за конфликтов на предприятии, следует не только заняться организационными изменениями, но и устранить психологические причины.

<p>Глава 4. Сопротивление в психосоматике организаций</p>

Вспомним наш разговор о системах и их внутреннем равновесии: если внутри или вне системы происходит какое-либо изменение, она на это реагирует – в теории подстраивается под новые обстоятельства. Но на практике изменения часто принимаются не сразу, не полностью или вовсе отвергаются. Мы сталкиваемся с сопротивлением.

Предположим, человек уже знает, что причина его болезни в неправильном образе жизни. Но меняться не торопится. По сути, это снова внутренний конфликт: между «надо измениться» и «хочу оставить все как есть». Сопротивление рождается из этого конфликта.

Казалось бы: болезнь – это плохо, разве не логично сделать все, чтобы от нее избавиться? Что заставляет нас держаться за старые мысли, ценности и привычки, даже когда мы уже осознали их вред для здоровья? Ответ – так называемые «вторичные выгоды».