Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

1. Светлана, 45 лет, обратилась ко мне с такой проблемой: в общественных местах у нее то и дело краснела шея, в самых неподходящих ситуациях. Этот момент доставлял ей серьезное неудобство; его мы взяли за основу.

2. Никаких физических раздражителей или заболеваний мы не нашли (сначала проверяем физиологию, помните?). Поэтому обратились к психологической «части», которая включалась почему-то именно в общественных местах.

3. Далее выяснили, что эта часть на самом деле хочет доставить Светлане удовольствие, которое связано с признанием ее со стороны других. Иными словами, ей хотелось привлечь к себе внимание.

4. С этим намерением мы обратились к творческой части Светланы, и та предложила варианты, как реализовать его иначе: сменить имидж, научиться свободно выражать свои мысли, делать чистосердечные комплименты другим.

5. Прислушавшись снова к той части, которая отвечала за покраснения, Светлана решила, что проще всего будет начать с изменения имиджа, а затем добавлять другие варианты.

6. Все остальные ее части с этим решением согласились, поэтому легко удалось его реализовать, и проблема сошла на нет. Если бы согласия на этом этапе не возникло, мы вернулись бы на пару шагов назад и нашли другое решение. Например, вариант с комплиментами изначально не подошел, так как запаниковала стеснительная часть Светланы – этот момент мы уже прорабатывали отдельно.

Если вы читали книгу внимательно, то уже заметили, как в этом алгоритме отражено все, о чем мы говорили в предыдущих главах. Организм подавал Светлане сигнал (покраснение шеи), потому что ее неосознанная потребность во внимании не реализовывалась; если бы она игнорировала этот сигнал, возможно, появился бы другой, более серьезный – например, кожное заболевание. В третьем шаге мы нашли вторичные выгоды, в пятом и шестом – урегулировали существующий внутренний конфликт и предотвратили появление новых.

Конечно, работа с организмом у каждого человека будет индивидуальной. За фразами «мы выяснили» и «мы нашли» скрываются очень разные техники и методики, и часто для их применения требуется помощь специалиста. Но если вы поймете принцип и научитесь себя слушать, эта работа пройдет гораздо легче. Постепенно сможете решать такие задачи уже самостоятельно.

По подобной же схеме можно работать с большими и малыми организациями. Вначале необходимо выяснить, какие части системы задействованы, изучить существующие связи отделов, узнать мнения людей, и на основании всего этого выработать решение.

Вернемся к примеру Михаила, который не мог найти заместителя. После того как он согласился поработать над собой, мы проделали похожие шаги. Правда, чуть более хитрые, потому что задачу решали одновременно на уровне личности и на уровне компании.

1. Определили проблему: Михаил хотел найти заместителя, но в то же время был слишком увлечен собой, из-за чего не мог полностью передать обязанности и терял сотрудника.

2. Определили, какие части оказались задействованы: одна любовалась собой, другая была ответственна перед сотрудниками. Третья ругала его, что он такой нарцисс, и просила меня о помощи.

3. Часть, ответственная за самолюбование, в то же время сделала из Михаила харизматичного лидера и во многом помогла добиться успеха в бизнесе. Понятно, что полностью отказываться от нее не нужно. Но важно было добавить сюда больше интереса к другим людям – это и стало нашей задачей.

4. На этом шаге мы придумали такое творческое решение: все части из п. 2 ассоциировали с отделами компании (какой отдел самолюбив, какой самый ответственный, какой ищет решения). Михаил быстро увидел эту аналогию и определил, кто есть кто. Затем буквально спросил сотрудников каждого из выбранных отделов, чего они хотят. Собрал список пожеланий: кто хотел новый стул, кто ремонт в кабинете, кто кулер с водой.

5. Так Михаил ближе познакомился со своими сотрудниками. Большую часть пожеланий он исполнил, и это позитивно повлияло на атмосферу в компании. Новый зам так и сказал при первой встрече: «Какая у вас хорошая атмосфера!»

6. Михаил с удивлением обнаружил в себе искренний интерес к делам других людей, и все его части остались удовлетворены, ведь он и сотрудников поддержал, и себя здорово проявил. Это был первый шаг навстречу цели.

Новый заместитель наконец прижился, Михаил передал ему большинство дел и стал больше путешествовать, как и хотел. Благодаря этому его новоприобретенный интерес постепенно рос, и он стал любоваться не только собой, но и миром вокруг. На компанию это повлияло очень благотворно. Михаил теперь не просто вел людей за собой, но и был с ними заодно. И сами сотрудники стали гораздо более сплоченными.

На практике принцип аналогии превращается в нехитрый совет, которому не так-то просто следовать: чтобы изменить мир, начни с себя.