Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Этому способствует и наше недавнее прошлое, когда главным показателем успеха была стабильность – и для человека, и для предприятия. Каждый хотел быть уверен в завтрашнем дне. Сейчас эта уверенность становится все более зыбкой, но желание сохранить статус-кво по-прежнему сильно́.

Очень важно понять, что этот процесс в организации схож с процессами, происходящими в организме и психике человека. Если человек может справиться с возникающим сопротивлением излечению, то и организация может переработать внутреннее сопротивление, чаще всего для улучшения условий работы самих же сотрудников.

Что же для этого необходимо делать? Начните с выяснения вторичных выгод. Часто одно их осознание уже помогает снять сопротивление. А если осознания окажется недостаточно, те же выгоды подскажут вам решение.

Абонентский отдел отказывается внедрять изменения, потому что старые методы приносят им стабильный доход – как можно обеспечить эту стабильность в новых условиях? Может, поменять систему оплаты? Бухгалтерия хочет оставить все по-старому, хоть существующий процесс и устарел, потому что им так привычно и спокойно, а новая система пугает. Может, устроить им понятное обучение? Нанять временного помощника, который поможет освоиться?

По сути, мы снова идем на глубину: рассматриваем сопротивление как еще один сигнал организма-организации, ищем причину, по которой он возник, и способы устранения этой причины, которые устроят всех.

Еще советую всегда оставлять время на привыкание к изменениям.

Если внедрять их с определенной периодичностью, можно сгладить возникающее сопротивление, пройти его максимально безболезненно.

Первое изменение после долгого перерыва – это обычно эмоциональный шок. Если заранее не подготовить почву, многие сотрудники могут просто уйти. Здесь, однако, есть и положительный момент – те, кто остался, уже выдержали шок от изменения и будут работать дальше; таким образом происходит проверка на лояльность и сонастройка с организацией и руководством. Если же важно сохранить имеющийся персонал, то еще до начала «шоковой терапии» стоит повысить авторитет организации для сотрудников, чтобы они ей гордились – как внутри, так и вне ее. В таком случае при первом изменении они хоть и тяжело, но смогут перенести «встряску».

Затем важно помочь сотрудникам эмоционально восстановиться в представлении о своем месте в организации: иногда этим занимается сам руководитель, но эффективнее всего привлечь организационного психолога – сэкономите время и нервы.

Примерно через 21 день произойдет интеграция изменений внутри каждого сотрудника. То есть он или почувствует и примет положительные эффекты перемен, или же окончательно поймет, что ему с этой компанией не по пути.

Еще через неделю, то есть примерно через месяц после первого «организационного шока», можно ввести следующее изменение. Это снова вызовет сопротивление, но уже в более мягком варианте. Таким образом, за полгода можно провести 6–9 «процедур».

Самое важное, что эти «процедуры» должны идти одна за другой, подряд. По разным причинам, в том числе из-за отсутствия финансов, руководитель увеличивает промежутки между обучениями и тогда время работы с сопротивлением в организации может увеличиваться. Потому что за время паузы люди снова успевают закрепиться в новом статусе, им хочется снова удобно устроиться; пропадает запал, заряд на изменения.

Разберем на примере, как можно последовательно внедрять изменения. Организация П решила поменять процесс продаж и заказала у меня с этой целью серию тренингов. На первой встрече выяснилось, что многие сотрудники оказались против обучения вообще и этого тренинга в частности, «так как одни специалисты работали уже давно и сами прекрасно знали, как и что продавать, не нуждались в учебе», а у других просто не было мотивации.

Я поняла, что все настроены отрицательно, поэтому на первом тренинге мы вообще не говорили о продажах, а занялись разбором сопротивления. Мы выполняли совместные упражнения, рисовали, смеялись – можно сказать, топили лед, что и привело к последующим положительным результатам.

Через некоторое время по моим рекомендациям руководитель внес изменения в систему оплаты труда сотрудников. Это вызвало очередную волну сопротивления, но и с ним мы справились – быстрее, чем в первый раз.

После третьего тренинга люди уже свободно приходили на обучение, рассказывали о том, что прочитали в последнее время. Для меня это прекрасный показатель: на первой встрече обычно спрашиваю, кто какие книги по продажам прочитал, и чаще всего отвечают «Никакие». А тут все участники были настроены дружелюбно, и учеба шла продуктивно.

Я еще несколько лет работала с той компанией и видела, что ее сотрудники достаточно легко принимали всякого рода перемены. Для них само состояние перемен стало основой стабильности. Мой коуч и тренер НЛП Дмитрий Мельников называет такой процесс «стабильным развитием».

Итак,