Работа в радость. Бизнес-модель будущего

За этими, казалось бы, логичными высказываниями стоит самоуверенность, которая, если ее не обуздать, может обернуться той же слепотой, что привела к краху наши «лучшие» корпорации. Потрясенный этим осознанием, я поклялся сделать все возможное, чтобы предостеречь коллег об опасности гордыни.

В жизни организации много аспектов, которые не поддаются контролю. Неважно, каких умных сотрудников вы нанимаете, сколько консультантов и экспертов дают вам рекомендации, насколько тщательно налажена система информации, многие процессы, влияющие на результативность компании, все равно будут вне сферы вашего контроля и возможности ими управлять. Падение котировок для многих стало сильным ударом. Шестеро моих родственников потеряли все пенсионные сбережения, вложенные в акции AES. Двое были вынуждены продать дом и переехать в съемное жилье. Падение курса больно ударило по кошелькам тысяч индивидуальных вкладчиков. Капитал многих сотрудников AES, особенно проработавших больше десяти лет, сократился в несколько раз по сравнению с тем, что составлял прежде. Мне не выразить словами, насколько я сожалею о денежных потерях всех, кто доверял мне и AES настолько, что вложил в компанию деньги. Ответственность за их финансовые беды будет со мной до конца жизни.

Крах Enron и злоупотребления высшего руководства в других компаниях побудили конгресс, исполнительную власть и службы надзора ввести множество новых правил управления корпорациями. Они потребовали от руководителей сертифицировать финансовую информацию. Прозвучал призыв разделить роли CEO и председателя совета директоров. Советы директоров вынудили работать по письменным уставам. Реформаторы хотели видеть «независимых» директоров. (По-настоящему независимых директоров все равно не будет, какие законы и правила ни применяй. Не забывайте, что совет Enron позже прошел все тесты, предписанные законом Сарбейнза – Оксли.)

Новая регламентация не улучшит точность информации, предоставляемой обществу, и не воспрепятствует мошенничеству. Она лишь поместит в центр корпоративной жизни юристов и бухгалтеров, что, в свою очередь, поднимет стоимость товаров и услуг для всех потребителей. Реакция на кризис корпоративного управления 2002 года была политической, а не практической.

Одним воскресным вечером, вскоре после падения акций в октябре 2001 года, мне позвонил один из членов совета директоров AES и сказал, что у него важное дело. Я знал его много лет и считал другом. Однако сейчас он заговорил таким тоном, что я не сразу его узнал:

– Нам нужно срочно увидеться.

Через час он уже был у меня.

– Я считаю, тебе следует вернуть в компанию Роджера Сэнта, – сказал он.

– Но почему? – спросил я. – Он уже шесть лет не принимал активного участия в делах.

– У компании крупные проблемы, и нам сейчас нужна любая помощь, – мой собеседник явно испытывал смущение и неловкость.

– Конечно, я не против, если Роджер сам захочет. Спасибо за предложение.

– Вы не поняли, Деннис. Вы должны

дать Роджеру большую роль.

Наконец до меня дошло, что он имеет в виду. Он хотел, чтобы я фактически уступил пост CEO, даже если формально сохраню должность, в которой проработал уже восемь лет. Это был первый звонок: мое положение в AES стало очень шатким. Неделю спустя совет директоров провел заседание, на которое меня не пригласили. Активное меньшинство толкало совет к переменам, которые понравились бы инвестиционному сообществу, не вызывая при этом возмущения множества сотрудников на всех уровнях компании, чья верность мне и нашему подходу к ведению бизнеса не подлежала сомнению.

Они пришли к компромиссу: теперь я лишь номинально числился CEO, Роджер возвращался на условиях полной занятости, а для меня составили инструкцию, которой я должен был следовать, чтобы удержаться в компании. Я был очень зол и согласился остаться только после трех дней душевных метаний, многочисленных бесед с высшим руководством, поправок в черновой версии протокола о взаимопонимании, а также нескольких долгих разговоров с Роджером.

Сам он оказался в щекотливом положении. С одной стороны, из дружеских чувств и уважения он не хотел делать то, что могло меня огорчить или казалось ему нечестным по отношению ко мне. С другой стороны, как он признался мне за обедом парой месяцев раньше, он соскучился по непосредственной работе в компании, которую мы вместе основали. Резкое падение акций и жалобы ряда крупных акционеров также не давали ему покоя. Многие члены совета директоров прошли с нами почти весь путь и знали его стиль руководства. Он был идеальной кандидатурой. Роджеру не хотелось возвращаться, однако совет на этом настаивал, и он решил, что просто обязан помочь компании пережить трудные времена.