Работа в радость. Бизнес-модель будущего

За годы, что я помогал развивать и реализовывать идеи, описанные в этой книге, я слышал десятки рассказов об организациях, работа в которых тоже была сопряжена для сотрудников с радостью. Там руководствовались принципами, схожими с принципами AES… однако они либо быстро забывались, либо не распространялись на всю компанию. Вопрос напрашивается сам собой: если научные изыскания недвусмысленно свидетельствуют об эффективности этого подхода, если практические подтверждения так убедительны, почему большинство компаний не идет по этому пути?

Опыт подсказывает мне, что существует девять основных препятствий:

1. Менеджеры и боссы не ограничивают себя и продолжают принимать решения. Они считают это своим правом и якобы находятся для этого «в лучшем положении». Нежелание руководства делегировать полномочия – главная причина возникновения усталости и скуки у сотрудников.

2. У руководителей неверные мотивы. Они могут позволить подчиненным принимать важные решения, однако ими движет либо извлечение финансовой выгоды, либо иные причины, не имеющие ничего общего с работой в радость. Сотрудники это чувствуют.

3. Цель существования организации слишком мелкая или эгоистичная. Если сотрудники не разделяют ее лично, если они не понимают, чем их компания полезна обществу, шансы получить радость от работы стремительно падают.

4. Ошибки часто приписывают системам, а не человеческому или внешнему фактору. Если в децентрализованной компании ошибку совершает рядовой сотрудник, сразу обвиняют практику делегирования полномочий. В результате все возвращается к командно-приказной системе.

5. Информацию получает только высшее руководство и совет директоров. Доступ к информации, в том числе финансовой, жизненно важен для работы, приносящей радость. Сотрудники чувствуют, что их ценят и им доверяют.

6. Утверждением всей информации, которую необходимо предоставлять государству, также занимается высшее руководство. Если не найти обходного пути (в AES мы давали сотрудникам соответствующие должности и поручали им сертификацию), сотрудники низших уровней чувствуют себя не у дел.

7. Совет директоров требует, чтобы решения принимались только им и высшим руководством. Члены совета не работают в организации на полную ставку и, как правило, знают лишь ряд топ-менеджеров. Они не знакомы с нижестоящими сотрудниками, не консультируются с ними и не опираются на их опыт. Сотрудники, которым не дают принимать решения, перестают чувствовать связь с предприятием.

8. Противостояние «управленцев» и «рабочих». Почасовая оплата, сверхурочные, профсоюзы, бонусы, униформа и многие другие искусственные разграничения создают на месте работы классовую систему.

9. К сотрудникам относятся, как к детям. Патернализм и стремление к безопасности мешают людям идти на риск и брать на себя ответственность.

Я заметил, что государственные предприятия в странах бывшего Советского Союза управляются так же, как крупные организации в любой части света. Начальники здесь указывали рабочим, что и когда нужно делать. В западных демократических государствах люди свободны везде, только не на работе. Они вольны выбирать, за кого голосовать, где жить, какие продукты покупать в магазине. Однако большинство западных инвесторов и руководителей корпораций по-прежнему считают, что предназначение одних людей – вести за собой, а других – за ними следовать. Этих вторых держат за легко заменяемые при необходимости шестеренки в экономической махине. При таком подходе капитализм больше напоминает командную экономику. Ничего человеческого не остается: личную свободу и достоинство, лежащие в основе демократии, вытесняет слепое стремление к прибыли.

После моего ухода из AES один из бывших коллег по секрету признался, что стал иначе воспринимать письма и звонки с предложениями о работе. Он сказал: «Раньше я не обращал внимания на эти звонки и письма. А сейчас думаю о них всерьез. Понимаешь, Деннис, то, чем я теперь занимаюсь в AES, уже не что-то уникальное. Я просто хожу на работу». Собственная деятельность перестала увлекать его, а ведь именно это является одновременно условием и результатом прекрасного места работы. Когда мы увлечены, мы не следим за временем и не говорим: «Я просто хожу на работу».

Многие, полагаю, слышали притчу о том, как человек пришел на стройку и спросил рабочих: «Что вы делаете?» «Кладу кирпичи», – ответил один. «Строю стену», – ответил второй. «Помогаю возводить великий храм», – ответил третий, не оставляя сомнений в том, насколько увлечен своей работой. Я стремлюсь к тому, чтобы сотрудники организаций, с которыми я связан, отвечали на вопрос с таким же энтузиазмом и осознанием цели, как у третьего рабочего.