Разум под контролем. Неочевидные стратегии достижения целей

У вас когда-нибудь были клиенты, которым требовалась ваша помощь прямо сейчас и которые ждали, что вы немедленно бросите все свои дела, чтобы заняться ими? Именно в таких ситуациях формула «Я бы с радостью, но не могу сейчас» становится очень полезной. Вместо того чтобы позволять своему графику пойти кувырком из-за таких задач, вам надо научиться управлять подобными ситуациями. Но это возможно только в том случае, если в вашем календаре заложено «гибкое время», которое как раз и можно посвятить решению таких внезапных и срочных задач. Если вы говорите человеку, обратившемуся за помощью: «Я бы с радостью, но сейчас не могу. Но я готов встретиться с вами сегодня в два часа дня», то события дальше развиваются одним из двух способов. Клиент или придет в предложенное время, или сам придумает, как решить свою проблему, освободив вам таким образом еще больше времени! Точно так же, если к вам приходит начальник и говорит, что вы должны выполнить срочную работу, причем немедленно, «гибкое время» позволит вам перенести дела, которыми вы были заняты в тот момент, на это окно в расписании, и таким образом вы успеете сделать все — и запланированное, и срочное. Довольно удобно, не правда ли?

Пример для изучения: поминутная тарификация

Хотим поделиться с вами одним из моих любимых примеров того, как это работает в реальной жизни. Возможно, кому-то покажется, что это чересчур, но дочитайте до конца.

Джеймс — один из ведущих пародонтологов в стране. Он служит примером для всех: его коллеги готовы следовать всем его советам в попытках достичь аналогичных результатов. И уж конечно, именно к нему они обратятся, если им самим потребуется стоматологическая помощь. Несколько лет назад мы с Джеймсом и еще парочкой наших друзей обсуждали вопрос управления своим графиком. И вот что Джеймс рассказал:

«Моя команда очень мотивирована уровнем оплаты труда. У нас внедрена система бонусов, и вся эта структура держится исключительно на том, как часто я могу быть в операционной и проводить процедуры для своих клиентов. Но помимо основной работы я время от времени выступаю с лекциями в разных частях страны, не говоря уж о том, что у меня есть семья, которую я люблю и с которой хочу проводить время. Поэтому мое операционное время очень ограниченно (А) и при этом исключительно ценно (Б). Я провел кое-какие расчеты и выяснил, что за час чистого времени, проведенного в операционной, я зарабатываю тысячу шестьсот долларов. Моя команда понимает, что чем больше получу я, тем больше получат они. Соответственно, чем меньше времени я трачу на вещи, с которыми они вполне могут справиться сами, тем лучше будут идти дела в целом. Главное, объяснить своим сотрудникам, что совершать ошибки — это нормально.

Члены моей команды, с одной стороны, очень заинтересованы в том, чтобы практика приносила больше дохода, а с другой — испытывают потребность постоянно со мной консультироваться по разным вопросам. Разумеется, это уменьшает количество времени, которое я могу посвятить непосредственному зарабатыванию денег. Поэтому я огласил для своей команды следующее правило: если у вас есть вопрос, который стоит больше тысячи шестисот долларов в час, то я, вне всяких сомнений, готов вас выслушать. Если же ценность этого вопроса ниже, то у вас есть карт-бланш на самостоятельные решения».

Я часто рассказывал эту историю на тренингах и семинарах в качестве идеального примера того, как надо ценить свое время. Представьте теперь мое удивление, когда я, встретив на вечеринке Джеймса и поблагодарив его за ценные уроки, услышал в ответ: «А, это… Мы больше так не делаем». — «Как, почему? Что случилось?» — «Теперь мой тариф — двадцать семь долларов в минуту. Ко мне постоянно подходили люди с вопросами, начинающимися: „Доктор, я только на минутку“. Так что я принял решение изменить тарификацию и сказал команде: „Если у вас есть вопрос или идея, ценность которых выше двадцати семи долларов в минуту, я готов вас выслушать. Однако если они стоят меньше — справьтесь с этим, пожалуйста, сами“. Сейчас я требую, чтобы ко мне обращались только в тех случаях, когда неверное решение может разрушить партнерские взаимоотношения, причинить члену команды или пациенту физический вред или обойтись нам дороже семисот долларов. Все остальные проблемы, очевидно, не стоят двадцати семи долларов в минуту».

Я был заинтригован этим изменением в правилах и задал тогда свой ключевой вопрос: «И насколько эта система выигрышна для тебя и твоей команды?»

Джеймс не колебался ни секунды: «Робб, у нас был самый успешный год за всю историю моей карьеры. Я выплатил команде максимальные бонусы, и, поверь, они заслужили каждый цент».

Я в восхищении.

Шаг 7. Запланируйте время на восстановление