РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Микроменеджмент – это болезнь руководителей. И делегирование – одна из таблеток, чтобы ее вылечить. В этой главе мы поговорим обо всем, что с этим связано: о самом делегирование и смежных вопросах, которые так или иначе касаются передачи полномочий от руководителя к управляющим для достижения целей компании.

Делегирование – это передача управляющим части функций руководителя.

Чем отличается исполнитель от руководителя? Задача руководителя департамента, отдела или всей компании – отвечать за общий результат, ставить задачи и делать так, чтобы сотрудники работали слаженно, добивались целей. Иными словами, его задача – управлять экспертами, профессионалами, их отношением, смотреть за тем, чтобы люди были вдохновлены, работали синхронно в единой команде. Исполнитель же реализует своими руками все от начала и до конца – до сделки, организации бизнес-процесса и т. д.

Если заглянуть в классические книги по менеджменту, то есть две задачи руководителя:

1. Руководитель – последний человек, который отвечает за конечный результат подразделения или команды.

2. Рост, развитие, поддержка людей.

Одна без другой задачи не выполняются. Можно быть ориентированным на результат и выдавливать, из своей команды все возможное для достижения цели. Но сотрудники при таком руководителе вряд ли смогу долгое время быть эффективными, не имея вдохновения и чувства собственной ценности. Произойдет выгорание, апатия, недовольство и сопротивление. И наоборот, если быть комфортным, понимающим и удобным для всех руководителем, не ставить планки, то результата тоже не будет. Это два столпа одной системы – результат и поддержка людей. И делегирование работает на две эти задачи.

В классическом подходе по Стивену Кови выделяют два вида делегирования:

1. Делегирование исполнения – передача четких инструкций, когда, в какой последовательности и что должен сделать человек. Например, задача принести лестницу со склада прямо сейчас. Сотрудник в этом случае лишается творчества и собственного развития, его голова не включается в выполнение задачи. Исполнение – это контроль каждого шага, который не разгружает руководителя, потому что в этот момент он еще сильнее погружается в микроменеджмент и не может передать свои функции. Для данного метода делегирования характерно:

• контроль каждого шага;

• важность методов, а не результата;

• ответственность на руководителе.

2. Делегирование руководства. При этом подходе ставится задача, но не даются описанные методы. Если взять тот же пример с лестницей, то это будет звучать так: «Нам нужна лестница. Возможно, она на складе, но это лишь один из возможных вариантов. Кто готов взяться за задачу?» В этом случае не указывается способ достижения цели: где и как взять эту лестницу. Право выбора методов предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результат. Это такой метод взаимодействия с человеком, где на время достижения результата снимается «головная боль» руководителя, а сотрудники проявляют свои способности, творчество, аналитику, профессионализм. Важные характеристики данного вида делегирования:

• контроль результата;

• важность результата;

• ответственность на исполнителе.

Делегирование руководства фокусируется на результатах. Исполнения – на методах.

Чтобы избавиться от болезни микроменеджмента, есть смысл практиковать именно делегирование руководства. Сначала это потребует некоторой инвестиции своего времени на подготовительную работу: обучение сотрудников, ответы на вопросы, синхронизацию процессов. И, конечно, необходимо удостовериться, что человек понял, какой результат нужен на выходе. Подготовки больше, зато в перспективе подчиненный будет способен организовывать этот процесс самостоятельно и разбираться с возможными форс-мажорами.

Обратите внимание, что не всегда и не всем исполнителям можно что-то делегировать. Существует типология сотрудников под конкретные задачи. Мы с вами уже определили, что самый эффективный способ выхода из микроменеджмента – делегирование руководства, поэтому рассмотрим простую типологию членов команды именно в рамках данного метода.

Предлагаю смотреть на сотрудника в ракурсе всего двух критериев.

Первый критерий – навыки человека, то есть способности, профессионализм, скиллы. Например, знания линейки продуктов, понимание предмета, в котором вы хотите делегировать какую-то задачу. То, чем он обладает и способен ли справиться с задачей.

Второй критерий – человеческий. Как сотрудник относится к своей собственной работе или к конкретной задаче? Интересует ли она его? Хочет ли он ее реализовать? Есть ли у него объективные возможности это делать? Не загружен ли человек так, что у него скорее недовольное отношение «я больше не тяну, не хочу, просто не успею, я завалю».