Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Сложно увидеть верный путь, когда глаза затмевают удобные причины. Среди них: «пустой рынок труда», «низкое качество образования», «нежелание молодежи работать», «отсутствие грамотных руководителей среднего звена» и т. д. Эти причины помогают руководителю оправдать отсутствие собственных действий по выходу из зоны комфорта и затрат сил на профессиональное развитие.

С точки зрения психологического комфорта это работающая защита, но временно. Чем дольше живешь в иллюзии «ветряных мельниц», тем больнее будет их обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается серьезным ущербом для бизнеса или карьеры.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и то, как вы управляете подчиненными)

1. В чем вы видите причины низкой результативности подчиненных?

2. Какие управленческие компетенции и навыки вы считаете нужным развивать у себя лично и руководителей вашей компании? (Рекомендация – составьте список; взгляд со стороны не помешает, поэтому попросите характеристику у своих знакомых руководителей.)

3. Каким способом и с помощью каких конкретно действий вы сможете развить перечисленные управленческие навыки?

Системный подход к управлению

Если большинство подчиненных работают плохо и безынициативно, руководителю в первую очередь необходимо развивать собственные управленческие компетенции. Апелляция к «рынку труда» и «потерянному поколению» бессмысленна.

Есть и другая сторона медали – в некоторых компаниях берут только знакомых, «по рекомендациям» или первых подвернувшихся под руку, вместо того чтобы искать профессионалов на рынке труда.

Налаженная и четко работающая система подбора персонала – это, как говорят, must have и неотъемлемая часть системного подхода к управлению. К подбору кадров я еще не раз вернусь на страницах этой книги. Если же вы набираете «бездарей» и «неудачников», чтобы заставить их работать качественно и в срок, вам надо быть виртуозом менеджмента.

Моя личная история

В 2012 году, исполняя роли владельца бизнеса и генерального директора, я выявил закономерность. Сотрудники выходили работать ко мне в интернет-агентство с «горящими глазами» и готовые «свернуть горы», но через полтора-два месяца их «поражал неведомый вирус»: они становились вялыми, работали со скоростью улиток.

Поначалу, еще в 2010 году, я пытался говорить вдохновляющие речи, призывать к совести, обещать светлое будущее и т. д. Не помогло! Потом смирился и привык, да настолько, что счел эту ситуацию нормальной.

Какое решение, как вы думаете, я нашел? Известное «нет человека – нет проблемы». Стал заменять сотрудников на других. И цикл повторялся заново. Все бы хорошо, но затраты на ввод в должность новичков перекрывали положительный эффект. К тому же не было никаких гарантий, что в качестве замены на работу выйдет более опытный специалист. По закону подлости так получалось часто! Это вынудило меня искать решение в другом направлении.

Катализатором осознания, что проблема все-таки «во мне», а не в «плохих сотрудниках» стала книга Александра Семеновича Фридмана «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных». Считаю, что она должна быть настольной у руководителя.

Признаться себе в истинной причине было больно из-за падающей самооценки – ведь у меня на тот момент имелся неплохой опыт использования системного подхода в управлении: регламенты, чек-листы, формализация задач!

Я расстроился еще и потому, что осознал: потребуется немало времени и сил на изучение и освоение нового. У меня были другие планы, как его потратить. А для получения опыта придется «выходить из зоны комфорта».

Сейчас, спустя годы, я очень доволен своим решением идти вперед – учиться и становиться профессиональным руководителем. Да, было немало ошибок, потерь и неудач. Зато теперь нет необходимости расставаться с опытными сотрудниками и нанимать новичков, чтобы получить активность в работе.

* * *

С момента, когда у меня состоялся первый разговор с Виктором Сергеевичем, прошло более двух лет. Увы, не у всех историй хеппи-энд. Виктор Сергеевич по-прежнему ищет причины вовне, а производство держится только за счет его энтузиазма, изнуряющей работы по 12 часов в день и «ручного управления».

Осознание истинных причин проблемы – уже половина решения. Надеюсь, рано или поздно Виктор Сергеевич будет готов к тому, чтобы увидеть и принять ситуацию «как она есть» и в первую очередь заняться развитием своих управленческих навыков.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark7">История № 2. Как быстро оценить кандидата в руководители на собеседовании, не опираясь только на интуицию и вкусовщину?