Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

После нескольких командировок я поссорился с одним из ключевых специалистов нашей бригады и использовал прием «воспользоваться ситуацией» для изменения «права обычая». Как бы в отместку за нанесенную обиду, в пылу ссоры заявил оппоненту: «Ну, раз так, больше чеки в нашем отделе мы подделывать не будем!»

Так как мы поссорились, сразу возражать он не стал, и из командировки мы вернулись без поддельных чеков. Это был прецедент «совершения действий по-новому». Оппонент к этой теме не возвращался, понимая, что от своих слов я не откажусь – иначе потеряю лицо. В моем отделе чеки больше не подделывались.

* * *

Евгений, собственник компании, подошел к внедрению CRM по-другому. Он взял двух лояльных сотрудников отдела продаж, организовал их обучение и вместе с ними «перешел на работу в CRM» (фактически возглавил проект лично). После того как они полностью перестали работать с таблицами, на CRM обучили еще двоих, «ранее колебавшихся». А потом Евгений анонсировал правило: через месяц все вознаграждения с продаж будут выдаваться только по итогам данных, зафиксированных в CRM. Оставшимся дается месяц на освоение и адаптацию – программа обучения была подготовлена заранее. Троим оставшимся сотрудникам вместе с руководителем не осталось ничего другого, как скрепя сердце тоже перейти на CRM.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark53">История № 48. Заслуживает ли каждый руководитель своих подчиненных, или Почему, чтобы изменить действия сотрудников, сначала необходимо изменить свои?

Павел, начальник отдела снабжения, – опытный руководитель со стажем управления более восьми лет, «вырос» из специалиста. Большую часть сложной и важной работы в отделе делает сам. Из-за этого не успевает выполнять решения генерального директора, который требует интенсивно развивать подразделение. При этом говорит, что «не может делегировать важную работу», так как сотрудники обязательно напортачат. Возникла патовая ситуация.

Подавляющее большинство сотрудников работает ровно настолько качественно, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Считаете, что на рынке труда одни бездельники и безынициативные? Давайте проведем мысленный эксперимент и убедимся на примере, как действия подчиненных зависят от управленческих компетенций руководителя.

Есть два руководителя, Василий и Петр.

Василий управляет так:

1. Когда у подчиненных вопрос – Василий сразу дает им готовое решение. В результате подчиненные приучаются к готовым ответам. Зачем думать, когда руководитель найдет решение проблемы да еще исправит ее?!

2. Если подчиненные нарушили договоренность или что-то забыли – Василий напоминает им по многу раз. В результате сотрудники понимают, что договоренности можно не выполнять, а поставленные задачи, сроки, стандарты не запоминать. Ведь руководитель напомнит!

В итоге Василий считает, что «все работники несамостоятельные, требуют непрерывного надзора, безынициативные и им ничего не надо».

Петр управляет по-другому:

1. Когда у подчиненных возникает вопрос – Петр сначала выясняет их предложения и, если таковых нет, задумывается, в компетенции ли сотрудников предоставить ответ. Если в компетенции – дает им это понять и «создает проблему», требуя «прокачиваться» (естественно, помогает в этом!), исходя из принципа «развивайся или уходи». В итоге сотрудники приносят варианты решения, и не абы какие, а полезные и эффективные. Также Петр оценивает, как следует обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос решался с меньшим его участием (см. историю № 10 про «чудодейственный вопрос от руководителя»).

2. Если подчиненные нарушили договоренность или что-то забыли – Петр разбирается с причиной произошедшего. При необходимости наказывает и дает понять: «Кто не будет соблюдать договоренности, с тем придется расстаться». Сотрудники, работающие качественно, получают бонусы и поощрения. В результате все понимают, что соблюдение договоренностей – их проблема, а не компании и не Петра, и покидают компанию либо остаются и приносят пользу.

В итоге у Петра формируется команда сотрудников, с которыми можно решать сложные задачи и получать требуемый результат без гиперконтроля.

И еще: как вы думаете, с каким из двух руководителей – Василием или Петром – люди будут развиваться профессионально, а с каким деградировать? Под руководством кого из них захотят работать добросовестные сотрудники?

Руководители несут ответственность за тех, кого… приучили. Такие, как Василий, позволяют подчиненным и приучают:

1. Сдавать недоделанные задачи.

2. Выполнять работу «для галочки».

3. Предоставлять некачественный результат.

4. Ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя.

5. Полдня проводить в курилке или соцсетях.

6. Заниматься сплетнями и враждовать с другими отделами за счет компании.