Smart Management

Ни одна из этих инноваций не была разработана крупными корпорациями. Почтовые службы, например, существуют уже более 2 000 лет: Cursus Publicus, государственная курьерская служба, была создана римским императором Августом, а во многих европейских странах почтовые службы появились начиная с XVI века. Одной из их основных первоначальных целей была возможность для аристократии и военных поддерживать связь и обмениваться сообщениями на больших расстояниях. Однако государственные и частные почтовые службы, возникшие после XIX века и превратившиеся в огромные агентства, которые мы знаем сегодня, не были в авангарде использования Интернета для инновационных коммуникаций.

Поисковые системы в Интернете не были созданы крупными медиакорпорациями, такими как NewsCorp или CNN. Крупные банки не стояли у истоков онлайн-платежей. А потоковое воспроизведение фильмов и телепередач через Интернет не было изобретено компанией Blockbuster, которая доминировала среди компаний, занимавшихся прокатом DVD-дисков в кирпичном и морском исполнении. Рид Хастингс, один из основателей Netflix, на самом деле был мотивирован на создание Netflix после того, как расстроился из-за штрафа за просрочку в 40 долларов от Blockbuster. 4 Эти и многие другие революционные инновации были созданы малыми предприятиями.

Неопределенность необходима для инноваций

Почему крупные инновации, как правило, не появляются в больших корпорациях? Мы видим как минимум три причины. Во-первых, в крупных организациях, как правило, существует негативная культура ошибок - вопрос, который мы более подробно рассматриваем в главе 11. Для менеджеров это означает, что важнее избегать ошибок, чем создавать инновационные решения. Избежать ошибок можно, "играя в безопасность": не рискуя, не пробуя новое, не ставя под угрозу устоявшиеся продукты и услуги и не проявляя креативность. Креативность по своей природе предполагает ошибки, поскольку большинство новых идей и инноваций терпят неудачу, лишь некоторые оказываются полезными и коммерчески жизнеспособными, и еще меньше становятся блокбастерами.

Во-вторых, что связано с этим, крупные организации склонны поощрять принятие оборонительных решений. Решение является оборонительным, если менеджеры выбирают не лучший вариант, а второй, чтобы обезопасить себя на случай, если что-то пойдет не так. Чтобы обезопасить себя, они собирают длинные отчеты и ненужные данные, нанимают консалтинговые фирмы и создают стопки документации и бумаг, прежде чем принять решение. Такая защитная культура подавляет творчество и инновации.

В-третьих, и это самое главное, вспомните различие между риском и неопределенностью из главы 2. В маленьком мире риска все возможные действия, будущие состояния мира и их последствия уже известны, поэтому инновации невозможны. Экономист Йозеф Шумпетер популяризировал идею созидательного разрушения, опираясь на более ранние работы Вернера Гомбарта и Карла Маркса. 5 Шумпетер утверждал, что шторм созидательного разрушения постоянно приводит к инновациям внутри экономической системы, непрерывно разрушая старое и создавая новое. В основе этого процесса лежит внутренняя неопределенность, которая ограничивает способность организаций прогнозировать и контролировать окружающую среду, а значит, и свое выживание. Рано или поздно - а для большинства рано - организации исчезают, утрачивая актуальность и конкурентоспособность.

Этот важный момент упускается из виду теориями, предполагающими наличие маленьких миров. Его также упускают из виду крупные организации, которые используют свои огромные ресурсы в попытке контролировать каждую деталь своего окружения и управлять рисками. Как организации могут процветать в этом шумпетерианском мире созидательного разрушения? Возможно, вместо того чтобы расширять отделы управления рисками, компаниям выгоднее создать "отделы эксплуатации неопределенности".

В условиях неопределенности трудно оставаться новатором

Некоторые из инновационных стартапов, упомянутых ранее, впоследствии превратились в крупные корпорации и столкнулись с проблемой, как оставаться инновационными. Многие из них не могут этого сделать. Вместо этого они покупают инновации, приобретая стартапы - такие, какими они были до того, как расширились и потеряли свое преимущество. Один немецкий дизайнер умных кухонь рассказал нам, что произошло после того, как его небольшая передовая компания заняла первое место на международном конкурсе в Калифорнии: к нему пришел менеджер из Google, который сказал: "Мы купим вас или уничтожим".