Smart Management

Однако покупать инновации очень сложно, потому что трудно предсказать, какая новая идея в итоге окажется прибыльной. В 1998 году, когда компания Netflix только начинала свою деятельность, Blockbuster доминировал в индустрии видеопроката в США. В 2000 году Netflix предложила Blockbuster продать себя за 50 миллионов долларов. Руководство Blockbuster отказалось, поскольку Netflix в то время терпела убытки, в то время как Blockbuster все еще был прибыльным и процветающим. Джон Антиоко, в то время генеральный директор Blockbuster, высказал мнение, что "истерия по поводу доткомов совершенно раздута". 6 Тем временем глава Amazon Джефф Безос ранее предлагал купить Netflix примерно за 15 миллионов долларов, но владельцы Netflix отклонили это предложение. Это было правильное решение: к 2020 году выручка Netflix составила более 25 миллиардов долларов, а рыночная капитализация - около 200 миллиардов долларов. Компания Blockbuster, напротив, была вынуждена подать заявление о защите от банкротства в 2010 году, а к 2014 году все магазины, кроме одного, в Бенде, штат Орегон, были закрыты.

Подобные провалы прогнозов в условиях неопределенности встречаются повсеместно. В 1876 году крупнейшая американская телеграфная компания Western Union не стала покупать патент Александра Грэма Белла на телефон за 100 000 долларов по следующей причине: 7 "Белл рассчитывает, что публика будет пользоваться его аппаратом без помощи обученных операторов. Любой телеграфный инженер сразу же увидит ошибочность этого плана. Публике просто нельзя доверять работу с техническим оборудованием связи". Хотя этот и подобные примеры часто приводятся в книгах как причудливые провалы в принятии решений, мы должны признать, что ретроспектива - это 20/20, а неопределенность влечет за собой большие ошибки. Не существует сценария того, как будет развиваться будущее.

Вместо того чтобы пытаться купить инновации, организации могут попытаться оставаться инновационными. Но как?

Эвристика инноваций

Одной из крупных организаций, которой на протяжении десятилетий удавалось оставаться исключительно инновационной, является 3M. Учитывая ее выдающийся успех, ее практика заслуживает более пристального внимания. Основанная более 100 лет назад, в 1902 году, как Minnesota Mining and Manufacturing Company, компания 3M с тех пор сохраняет высокий уровень успешных инноваций. Ее ассортимент насчитывает более 60 000 наименований продукции, включая такие мировые бренды, как ScotchTape, Post-It Notes и ScotchBrite. Объем продаж компании превышает 30 миллиардов долларов в год. Впечатляет тот факт, что в 2014 году компания достигла рубежа в 100 000 патентов, и с тех пор это число ежегодно увеличивается примерно на 3 000 патентов. 8 Как компании 3M удается быть такой инновационной на протяжении столь длительного периода времени? Ключевую роль, по-видимому, играют несколько эвристик, на которые компания опирается как на часть своей корпоративной культуры.

Развитие креативности с помощью правила 15 процентов

Ключевой эвристикой компании 3M является правило 15 процентов. Введенное в 1948 году, это правило позволяет ученым и инженерам тратить около 15 % своего рабочего времени на попытки внедрить инновации, которые им нравятся. Уильям Макнайт, который прошел путь от бухгалтера до руководителя компании в течение многих лет, привел следующее обоснование: "Поощряйте экспериментальное дудлингование. Если вы ставите вокруг людей заборы, у вас появляются овцы. Дайте людям простор, который им нужен". 9

Правило 15 процентов: Ученые и инженеры могут тратить 15 процентов своего рабочего времени на то, чтобы пробовать новое.

Это правило, как представляется, приводит к пустой трате ресурсов и времени. В конце концов, это оплачиваемое время, которое не используется продуктивно для конкретных существующих проектов. И большая часть этого экспериментального времени тратится на генерацию идей, которые никогда не превратятся в коммерчески жизнеспособные продукты. И еще, почему именно 15 процентов? И почему именно 15 процентов? Очевидно, что некоторые сотрудники более креативны и инновационны, чем другие. Поэтому для максимизации инноваций, казалось бы, имеет смысл уделять больше времени высококреативным сотрудникам и меньше или совсем не уделять его менее креативным. Однако проблема такого подхода к максимизации заключается в том, что компания 3M работает не в маленьком мире просчитываемых рисков, а в мире, где невозможно предсказать, кому придет в голову следующая креативная идея, которая приведет к созданию продукта-блокбастера. Вполне возможно, что это будет сотрудник, которому впервые придет в голову отличная идея.