Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень

Во-первых, для некоторых должностей, например управления активами, низкая самоуверенность может быть даже преимуществом. Менее «бычий» настрой, скорее всего, помешает сотруднику слишком часто торговать и собирать невероятно рискованные портфели ценных бумаг. Для многих других должностей, в том числе в политике, дипломатии и пруденциальном регулировании, эпистемическое смирение важнее, чем готовность пойти на риск. Есть, например, данные из экономики, что гендерная разница в самоуверенности вызвана в основном тем, что мужчины-экономисты делают смелые заявления об областях, в которых особенно ничего не смыслят[148].

Во-вторых, если вы собираетесь взять на работу женщину, которая по-настоящему уверена в себе, вы, возможно, недооцениваете ее способности, поскольку не до конца понимаете всю силу и достоинства ее самоуверенности, если учесть гендерный стереотип о неуверенных женщинах. Так что ищите подобных кандидаток особенно тщательно, ведь женщины, особо склонные к конкуренции и риску, могут оставаться на рынке незамеченными. Оценив их по-настоящему, вы сможете получить выгоду от статистической дискриминации, царящей в мире, да еще и исправить несправедливость. Более того, не забывайте, что разница в самоуверенности на высоких должностях более непосредственно влияет на разницу в зарплатах. Так что это важно для поиска лучших сотрудников, но не обязательно для простых обслуживающих должностей или низовых менеджеров.

В-третьих, часто «склонность к риску и конкуренции» — должностные требования, сформулированные мужчинами — лидерами компании, или, может быть, эти требования остались «в наследство» от прежних лидеров. Если конкретно, это значит, что многие требования в организации могут быть сформулированы более агрессивно, чем необходимо, или не слишком рискованные задачи либо деятельность может окружать «риторика риска». (Пробовали когда-нибудь читать журнальные статьи, в которых рассказывают, как в бизнесе все динамично и одновременно меняется? На самом деле это неправда.)

В общем, один из способов мобилизовать талантливых женщин в вашей компании — убрать культурные барьеры, мешающие их продвижению. Одно исследование, например, показало, что многих женщин можно сподвигнуть к конкуренции, просто слегка их к этому подтолкнув и изменив архитектуру: сделать так, чтобы в конкретной ситуации они имели возможность отказаться от конкуренции, а не обязательно должны были к ней присоединиться. В этом специально сконструированном эксперименте женщин удалось заставить чаще подавать заявки на повышение, при этом они не сталкивались с пагубными последствиями ни в плане качества работы, ни в плане душевного благополучия. Это, конечно, вряд ли можно назвать полезным результатом для организаций в реальном мире, но все же основной смысл ясен: если вы наткнетесь на обобщение, которое кажется вам справедливым, у вас есть шанс перевернуть его с ног на голову и переиграть рынок, вместо того чтобы фаталистически смириться с происходящим[149].

Пока мы говорили о женщинах в типичной рабочей обстановке, но отдельный раздел литературы посвящен женщинам как изобретателям. Данные о патентах тоже сообщают нам о том, что женщины, если получат достаточно возможностей, смогут внести больший вклад в инновации, чем сейчас. Но нынешнее состояние дел, возможно, связано и с вышеупомянутой разницей в самоуверенности.

Начнем с того, что женщины получают меньше патентов, чем мужчины. Например, по данным 1998 г., лишь 10,3% патентов, зарегистрированных в США, выданы одной или нескольким женщинам-изобретательницам. Европейские данные 2009 г. показывают, что женщины получили всего 8,2% патентов, а в Австрии и Германии и того меньше: 3,2 и 4,7% соответственно. Если вы даже не считаете, что патенты — надежный критерий изобретательности, эти цифры все равно четко показывают, какими разными делами занимаются мужчины и женщины.

Обычно на такую статистику отвечают, что существует серьезная «конвейерная проблема»: слишком немногих женщин с малых лет призывают стать инженерами или занять другие сравнимые позиции у «конвейера» инноваций. В этом утверждении есть зерно истины, но цифры подкрепляют его слабее, чем нам кажется.