Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

• Возможность развивать операционный контур компании, когда большинство сотрудников реально сами вносят напряженности и улучшают зоны ответственности, правила и домены компании (а не идут с ним к руководителю, или вообще ничего не делают, ожидая, что руководитель сам все заметит и сделает).

• Закрытие зон безответственности, когда большинство сотрудников сами обозначают и закрывают зоны безответственности (когда не понятно, кто должен что делать), а не ждут, когда ее заметит руководитель и поставит поручение.

• Прозрачность метрик, проектов и задач, когда каждый сотрудник может увидеть метрики, статусы проектов и приоритеты задач каждой зоны ответственности.

• Все правила живые и работающие, нет бюрократии и ритуальных регламентов.

• Встречи дают энергию и проходят эффективно, протокол появляется на самой встрече, решения начинают выполнять сразу же после совещания.

• Сотрудники эффективно, сфокусированно работают в рабочее время, их рабочий день не разорван хаосом всевозможных прерываний.

• Сотрудники видят и понимают структуру целей компании и понимают, как их личные цели влияют на достижение целей их команды и всей компании в целом.

• Значительный процент сотрудников ассоциируют работу в компании прежде всего как творчество, возможность реализовать себя, а не место, где они выживают и просто зарабатывают себе на хлеб.

• Предназначение компании дает смысл каждому сотруднику, предназначение каждой зоны ответственности дает смысл и вектор творчества сотрудникам, которые играют роли в этой зоне ответственности.

После того как участники научились базовым принципам игры и сформировали видение организации, которую они хотят построить, можно начинать играть.

Этап 3. Далее мы в большинстве случаев начинаем с оживления «синего» контура. Почему именно с него? Не с «зеленого» или «оранжевого»? Потому что в большинстве темно-оранжевых и темно-синих организаций мы встречаем либо ритуальный «синий» контур, либо чрезмерно-бюрократический, который давно уже никто не использует в работе, кроме сотрудников отделов качества и бизнес-процессов.

Современная реальность требует оперативности и точности! Это значит, что принцип синего уровня «Все, что делается, должно быть прописано. Все, что прописано, должно выполняться» – устаревает. Ему на смену приходит принцип «Нужно улучшать те процессы, где есть самая большая напряженность». И двигаться от нее. А напряженность в «синем» контуре возникает, если:

1. Повторяются одни и те же ошибки.

2. Есть непонимание (обычно скрытое), кто за что отвечает и какие решения принимает.

3. Есть потребность постоянной передачи знаний по процессу новым и текущим сотрудникам (использовать во время регулярного обучения).

4. Неясно, как выполнять работу.

5. Компания регулярно теряет ценные знания из-за ухода опытных сотрудников, из-за чего падает качество деятельности.

6. Компания выросла слишком быстро, в итоге операционный контур не успел перестроиться под новые стратегические достижения.

На основе ролевого подхода, описанного в Главе 5, сотрудники САМИ строят свои зоны ответственности, как они их видят и понимают.

После того как «синий» контур построен, на него можно начать опираться.

Этап 4. Ролевую модель нужно прожить. Поэтому мы придумали специальную сессию «Примерка ролевой модели самоорганизации». Она проходит на реальных ситуациях участников, когда они сами находят напряженности в структуре организации и учатся разрешать их с помощью фасилитационных инструментов достижения консента. Не консенсуса, а именно консента – когда решение принимает тот, кто отвечает за результат. Наша задача здесь как фасилитаторов научить превращать энергию конфликта в энергию действия. Потому что конфликт – это сложно. Матрица хочет, чтобы мы конфликтовали. А мы будем действовать и созидать.

На этой сессии мы в основном учим базовым холакратическим и социократическим алгоритмам достижения консента и конструктивной обратной связи, а также проведению эффективных тактических и управленческих встреч.

Обычно примерка самоорганизации всегда заканчивается восторгом участников и фразами вроде «А что, так можно было?». И вот эту энергию теперь нужно направить на трансформацию организации.

Этап 5. Якорный круг организации бывает разным. Иногда в нем энергичные вовлеченные лидеры, и все внедряется быстро. Но бывает и много сопротивляющихся, а то и саботирующих лидеров, и приходится практиковать дольше. Но без трансформации стиля коммуникации лидеров невозможна трансформация культуры компании, поэтому консультант должен обеспечить лидерам максимальную поддержку и помощь.

Этап 6. После сессии примерки самоорганизации всегда находятся лидеры, которые хотят внедрить новые методы в своем подразделении. Их отношение обычно вовлеченное или даже играющее. И именно с ними нужно плотно работать сразу после проведения примерки! Помочь им описать «синий» контур детальнее до уровня ролей и начать процесс новой игры самоорганизации и взросления команд!