Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Показательна для понимания феномена доминанты картины мира следующая цитата Томаса де Ваала из очень интересной книги «Черный сад»[35] о конфликте в Нагорном Карабахе:

Исследования, ставшие впоследствии книгой «Черный сад», можно назвать опытом шизофреника. В 2000 году на протяжении шести месяцев я брал интервью в Азербайджане, Армении и Нагорном Карабахе – территориях, о которых идет речь в этой книге.

Разделенные зоной прекращения огня и длинной узкой лентой минных полей стороны конфликта обитают в собственных параллельных мирах – географические соседи, которые вот уже более десяти лет не имеют почти никаких контактов, кроме обмена официальной пропагандой и взаимными жалобами. После нескольких недель, проведенных в Азербайджане, местная версия событий в Карабахе неизбежно становилась для меня знакомой и убедительной: азербайджанцы – жертвы, а армяне – захватчики, которые продолжают оккупировать большую часть азербайджанской земли.

Затем, пересекая зону прекращения огня через Москву или Тбилиси, я оказывался на армянской стороне и постепенно начинал видеть конфликт глазами армян, проникаться их аргументами о том, что у них не было иного выхода, кроме как бороться за свою идентичность и свои права.

Только после третьего или четвертого такого переезда у меня выработался иммунитет на эти две полуверсии реальных событий, которые сосуществовали в моем мозгу. И мне было абсолютно ясно, что, если бы я постоянно жил в Армении или Азербайджане, не имея контактов с другой стороной, я бы тоже начал воспринимать ситуацию исключительно с одной стороны.

Принцип 11. Закон последовательности

Создать устойчивую доминанту следующего уровня можно только после прохождения (проживания) доминанты предыдущего. Развитие происходит последовательно, уровни перескочить нельзя.

За много лет практического применения спиральной динамики на практике мы не видели ни одного удачного примера, когда организация пыталась «перепрыгнуть» несколько уровней в развитии. Каждая такая попытка заканчивалась провалом. Типичные примеры:

1. В организации с темно-красной культурой власти пытаются внедрить «ценности и миссию». В итоге все в лучшем случае остается на ритуальном уровне, когда сотрудники тихонько смеются над ценностями и миссией, ну а в худшем – они только сильнее демотивируют и раздражают сотрудников.

2. В организации со слабой исполнительской дисциплиной и слабым лидером пытаются внедрить системный подход (ISO 9001, «Кайдзен», BPM и др.). В итоге покупают сертификат ISO 9001, над которым также все смеются или просто перестают его замечать.

3. В темно-красной организации с высоким уровнем внутренней управленческой борьбы и даже войны пытаются внедрить единую стратегию, каскадировать цели до уровня подразделений, чтобы каждый чувствовал себя частью общего дела. Так как операционные зоны ответственности непонятны и пересекаются, то структура целей еще больше усиливает общий хаос, еще активнее начинается поиск виновных в случае неудач, еще больше усиливается обида от награждения за победы тех, кто к ним не причастен.

..........................................................................................