Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

На светлой стороне фиолетового уровня человек доверяет всем членам племени и постоянно страдает, потому что его часто обманывают. Эдакая святая простота: наивен, не может не доверять, не способен мыслить категориями последствий и вариативности развития событий. Стимул-реакция. Рефлексы и эмоции. Чем больше обмана и невыполненных обязательств, тем больше сотрудники становятся Резуновыми из «Анны Карениной». На темной стороне они делают вид, что доверяют, но на деле уже никому не верят, особенно тем, кто сильнее их.

Если на бежевом уровне нет понятия отдавать что-то, а есть только стремление получить, то на фиолетовом есть магическое желание получить, чтобы все сбылось, при этом ничего не отдавая взамен. Идеально устроился тот, кто хорошо «получает» и при этом ничего не делает и не несет ответственности. Особенно если учесть, что за достижение целей на фиолетовом уровне отвечает племя и всевышнее божество, то почему бы не попросить абстрактное племя дать то, что мне нужно?

У сотрудников на фиолетовом уровне нет никаких полномочий. Их задача – выполнять поручения руководителей или заниматься тем, что они придумают себе сами. Если у сотрудников есть напряжение, то разрешить его может только их руководитель.

Если вдруг в такой организации появляется управление проектами, то оно всегда ритуальное и обычно заканчивается фразой: «Что-то у нас не полетело…»

Управление производительностью осложнено тем, что каждый видит только свои результаты и не может сравнить их с другими, как и увидеть, какой вклад внесли все остальные в общий результат. Такая возможность есть только у руководителя.

Естественно, люди не видят предназначение, не понимают его и не могут нести за него ответственность. Чего тут думать, все ясно: нужно получить деньги и выжить!

Если в организации появляется «синий» контур в виде правил и процессов, то он быстро становится ритуальным: руководитель «как бы» внедряет правила приказом, а сотрудники «как бы» следуют этим правилам, ставя подпись напротив поля «Ознакомлен». И все как бы довольны. Как следствие – сложно найти виновного, поэтому часто ищут козла отпущения. Обычно это заканчивается тем, что никто не виноват: «ну, так получилось». Нет ответственного.

На заре своей консультационной карьеры мы реализовывали проект настройки системы контроля поручений в… библиотеке одного большого государственного органа. Это была уважаемая и крупная библиотека с более чем 50 сотрудниками. Но исполнительская дисциплина хромала.

Мы выяснили, что все поручения назначались на утреннем чаепитии. В течение часа все сотрудники пили чай и непринужденно обсуждали задачи на день. Естественно, они никуда не записывались. Что-то из этого на следующий день не вспоминалось и не выполнялось. Вот это нам и надо было исправить.

Мы настроили ИТ-систему, подробно прописали все регламенты, провели обучение. Но система «не заработала» – никто не захотел отменять такие уютные посиделки и комфортную безответственность. Все списали на «неудобство» ИТ-системы – что для картины мира этой организации, в общем-то, оказалось сущей правдой – никакая ИТ-система не оказалась бы для них удобной.

Любопытно, что компания как объект собственности принадлежит основателю тоже ритуально. В его картине мира пока еще нечему принадлежать – выжить бы. А то, что нам удается платить зарплату, – это заслуга бухгалтерии, то есть вообще магия, везение и удачное стечение обстоятельств.

В общем, нужно срочно переходить от коллективной безответственности к персональной ответственности.

3. Как распределяется ответственность на уровне Игры во Власть?

Появляется сильный лидер, который доверяет всем, кто делает и мыслит, как он! По умолчанию не принято доверять никому, доверие надо заслужить. Но при этом лидер инстинктивно не доверяет тем, кто может стать сильнее его и претендовать на его власть.

Наученные опытом красного уровня, игроки стремятся ничего просто так не отдавать, но все забирать силой у слабых. Отдают максимум своему руководителю, и то в обмен на рост доверия с его стороны и своего авторитета в его глазах.