У каждого свой Эверест. Как опыт реальных восхождений помогает вдохновлять команды и управлять проектами

У нашего нового партнера на Украине была сформирована команда разработчиков, которую мы усилили еще несколькими программистами. Наш офис располагался в самом центре Киева и с запасом вмещал в себе всю команду: тим-лида, двух бэк-энд разработчиков, одного фронт-эндера, веб-дизайнера и тестировщика. Еще несколько консультантов по UI и UX-дизайну работали удаленно, также как и специалист по диджитал-маркетингу и контент-менеджеры, которые оцифровывали и переносили на платформу все мои знания о горах и маршрутах.

Сейчас уже никого не удивить удаленными ИТ-командами, написаны сотни руководств по гибридному управлению распределенными коллективами. И уже практически ни у кого нет сомнений, что дистанционное управление – это не просто управление через интернет, а достаточно сложный процесс, который требует значительной корректировки системы и инструментов управления.

Основные сложности дистанционного управления кроются в том, что при постановке задач и общении с удаленной командой вы теряете очень важную эмоциональную составляющую. Исследования показывают, что рациональная часть – слова, графики, цифры, логические утверждения – составляет только ¹/₈ от всего информационного потока, а ⁷/₈ – это эмоциональная часть, в которую входят и нормы поведения, принятые в коллективе, а также эмоции, отношение и настроение.

Вербальный компонент информационного потока (слова) – это всего лишь 8 % воспринимаемых слушателем данных, тогда как аудиальный компонент (тембр голоса и интонация) составляет почти 37 %. Оставшиеся 55 % – это визуальный компонент, или, как его еще называют, «язык тела», который очень сложно передать удаленно даже при наличии хорошей видеосвязи. Видеосигнал легко выключить, когда вы не хотите, чтобы ваш собеседник вас видел. Согласитесь, что во время переговоров выйти из комнаты на пару минут гораздо сложнее, чем просто выключить видеокамеру.

Про «комнату переговоров» есть еще одно интересное исследование. Оказывается, ощущение контроля менеджера теряется в экспоненциальной зависимости от такого элемента, как спонтанное общение. Это означает, что если ваш сотрудник находится в соседней комнате или просто на другом этаже вашего здания, то у вас достаточно высокая степень контроля ситуации. А вот если он находится в соседнем здании, которое может располагаться в десяти метрах от вашего, то это фактически равнозначно тому, что он находится на другом континенте.

В горах дистанционное управление начинается в тот самый момент, когда один из участников вашей связки заходит за гребень и теряется из виду. Вы по-прежнему все связаны одной веревкой, расстояние между участниками может не превышать десяти метров, но при потере визуального контакта вся группа должна незамедлительно перейти в режим удаленного управления, как будто все члены команды находятся вне зоны видимости.

Этот подход в горах позволяет существенно снизить риск потери контроля и потенциальные ошибки, когда кто-то из участников команды перестает дублировать свои действия голосом, думая, что остальные все видят. Именно поэтому в горных экспедициях любая команда всегда дублируется участниками и не воспринимается к исполнению, пока не получено подтверждение от того, кому она адресована.

Практика также показывает, что если коллектив целиком находится на удаленке, то это гораздо более управляемая ситуация, чем когда ядро команды находится в офисе, а частью сотрудников вы управляете дистанционно.

Существуют различные подходы к такому гибридному управлению, но мы в своей команде старались даже с теми сотрудниками, которые находились в офисе, взаимодействовать так, как будто они тоже находятся на удаленке. Этот способ помогает избегать неизбежной в случаях гибридного управления дискриминации и позволял всем членам команды чувствовать себя в одной лодке.

Чтобы вывести нашу деятельность в международное правовое поле, я зарегистрировал в Австралии одноименную компанию Mountain Planet Pty Ltd, которой принадлежали все права на разрабатываемый продукт. У нее было три акционера: я, инвестор и руководитель группы разработки. Все финансовые потоки шли через австралийскую компанию, откуда я перечислял деньги на нужды проекта. На старте параллельно велось несколько направлений работы: собственно разработка программного кода, создание контента, а также фирменного стиля проекта.