У каждого свой Эверест. Как опыт реальных восхождений помогает вдохновлять команды и управлять проектами

Перед нашей командой стояли большие и амбициозные задачи с точки зрения реализации ИТ-алгоритмов, но примерно через полгода после хорошо взятого темпа скорость работы программистов начала снижаться. Наш с инвестором партнер объяснял это тем, что задачи становились сложнее, нужны были новые специалисты, высокая востребованность программистов на рынке труда влекла за собой повышение требований по оплате и так далее. Его доводы были достаточно разумными, да и какой смысл нам был в них сомневаться, если этот человек был нашим партнером и акционером, а значит, по нашему мнению, точно был заинтересован в успехе проекта?

Тем не менее снизившиеся темпы требовали пересмотра финансовой модели, поэтому я несколько раз прилетал из Сиднея в Киев, чтобы на месте помочь команде найти ресурсы для увеличения темпов. Как правило, такие мои выезды ограничивались двумя-тремя неделями в Киеве, а затем я возвращался в Австралию, откуда мне было удобнее заниматься продвижением проекта и вовлечением в него новых партнеров.

Весной 2015 года я прилетел в Киев с очередной целью воодушевить нашу команду на выполнение очередного дедлайна. Разница в десять часов между часовыми поясами Сиднея и Киева подняла меня из кровати в пять утра, и в начале седьмого я уже был в нашем офисе. К моему удивлению, я там оказался не первым: один из наших бэкэнд-разработчиков уже сидел за включенным компьютером и неспешно изучал на мониторе строчки программного кода.

Оказывается, у него недавно родился ребенок, и поэтому по договоренности с руководителем он начинал рабочий день пораньше, чтобы после обеда вернуться домой и помогать супруге. Я был не против такого режима работы, но невзначай спросил у него, почему он такой грустный. Услышав его ответ, я просто остолбенел: оказывается, я уже полгода не плачу программистам зарплату!

Перехват управления

В кровь выбросило адреналин, как будто земля ушла из-под ног, необходимо было немедленно действовать. Это напоминало взрыв энергии, когда у матери младенца, придавленного автомобилем, непонятно откуда берутся силы, чтобы приподнять многотонную громаду.

Машинально отшучиваясь от обвинений программиста, я лихорадочно прокручивал в голове ближайшие шаги, понимая всю серьезность ситуации: у меня не было доступа ни к серверам в Германии, ни к программному коду, ни к базе данных пользователей платформы. Все они были только у одного партнера, который затеял свою игру.

Деньги со счета австралийской компании я ежемесячно переводил на счета на Украину, которыми управлял наш молодой партнер. За последние полгода я перевел значительную сумму, ни разу не задерживая выплаты программистам.

Мы с инвестором настолько доверяли нашему партнеру, что с точки зрения ИТ-безопасности совершили все возможные ошибки, которые только могли сделать, оставив в одних руках весь доступ к ИТ-составляющей проекта.

Среди альпинистов доверие – это самый незыблемый фундамент, на котором строится все взаимодействие.

В альпинизме все жизни связаны одной веревкой, и ошибка одного влечет за собой последствия для всей команды. Нашей ошибкой стало то, что мы наделили этим доверием не того человека, который был с нами на одной веревке.

Действовать надо было быстро, и при этом очень осторожно. Мне пришлось ощутить, как это чувствуется – понимать, что можешь потерять все в любой момент. Один вопрос крутился в голове: что сейчас нужно делать, чтобы проект выжил?

Тогда меня не сильно волновали мотивы обмана, или размер тех сумм, которые были похищены. Мне важно было, не вызывая подозрений, перехватить все ИТ-управление проектом, и желательно с минимальными рисками и потерями.

Важно было не только перехватить доступ к серверам и программному коду. Не менее важным было сохранить хотя бы ядро команды разработчиков, потому что их потеря отбросила бы нас назад в исходную точку. Для всей киевской команды я был, по сути, чужаком, и даже врагом, который полгода не оплачивал их труд. Я был один в окружении недовольных людей, которые мне не доверяли и готовы были в любой момент встать и уйти со своих рабочих мест, как только найдут выгодные предложения на рынке труда.

Мне нужны были специалисты, уровень которых позволял взламывать любые пароли и системы защиты. Идеальным вариантом была бы команда, способная перехватить управление в области ИТ даже на самых защищенных предприятиях. Я знал о таких командах, которые утром приходили в банк, закрывали его двери на ключ, и уже на следующий день банк открывал двери для клиентов, и при этом все пароли и доступы к банковским системам уже были заменены или обновлены.