Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Некоторые недоработки кажутся несущественными. В конце концов, каждый оказывался в коллективе, которому не было чуждо подобное поведение, но никаких проблем не возникло. Возможно, команда даже демонстрировала хорошие результаты. Но не путайте отсроченные последствия с отсутствием таковых. Возможно, небольшие компромиссы не проявятся сразу, но рано или поздно они дадут о себе знать. Нефункциональная командная культура часто возникает из серии не самых, казалось бы, важных решений, признающих посредственное, халатное отношение к работе допустимым. Позже такие «мелочи» принесут горькие плоды. Эффективное руководство не может строиться на просчетах, пока не сказывающихся на результатах; надо прививать команде культуру, которая позволит ей долгое время процветать.

Когда вы замечаете в команде, что кто-то ведет себя вразрез с корпоративной культурой, поговорите с этим человеком. Не нужно распекать его перед всеми, если не произошло чего-то из ряда вон выходящего. Проявите понимание и объясните, что такое поведение недопустимо. Обоснуйте свою позицию, приведя в качестве довода один из принципов, которые вы хотите привить команде.

Вопрос. Есть ли области работы, в которых вы смотрите сквозь пальцы на некорректное поведение и, возможно, делаете его нормой?

Поощряйте поведение, которое хотите видеть у подчиненных

Подумайте, какие поступки вы обычно поощряете и как они характеризуют ваши ценности. Если вы объявляете команде, что ожидаете увидеть от нее одно, а вознаграждаете (пусть и неосознанно) совсем за другое, вы вполне можете получить нежелательные результаты. Убедитесь, что вы поощряете именно то, чего требуете. Я имею в виду не только денежные премии, но и публичную похвалу, предложение заданий, приносящих большее удовлетворение или дающих большую самостоятельность, даже повышение.

Например, многие руководители любят говорить, как они ценят взвешенные риски, призывая подчиненных раздвигать границы и пробовать новые идеи, но потом вознаграждают применение традиционных подходов, а инновации обходят вниманием. Другие на словах превозносят командные достижения, противопоставляя их индивидуальным, но раз за разом дают повышение тем, кто присваивает себе достижения других, не давая коллегам ничего взамен, и всегда старается обратить на себя внимание. Такое поведение руководителя посылает подчиненным противоречивые сигналы, и те со временем перенимают модель поведения, которая скорее будет вознаграждена.

Здесь принцип прост: если хотите, чтобы чего-то стало больше, поддерживайте это. Если вам нужно определенное поведение, выстройте мотивационную структуру так, чтобы оно вознаграждалось, как только высветится на вашей панели индикаторов, независимо от того, есть ли оно на панели результатов. Вознаграждаемое поведение — важнейший индикатор желаемых результатов, но они будут достигнуты, только если поощрения станут предсказуемыми, последовательными и существенными.

Предсказуемость: вы рассказали команде о желаемом поведении и упомянули, что оно будет вознаграждаться. Подчиненным не нужно гадать, чего вы от них хотите. Четко прослеживается причинно-следственная связь между их действиями и поощрением.

Последовательность: вы поощряете нужное поведение всегда. Члены команды знают, что вы его действительно цените. Ваши слова подтверждены делами: вы вознаграждаете их и их коллег за то, о чём просите.

Существенность:

вознаграждение — то, чего люди действительно хотят. Купон на скромный обед в ресторане на другом конце города не станет для них желанной наградой. Узнайте своих людей, чтобы понять, что станет для них хорошим стимулом. Убедитесь, что за нужное вам поведение вы предлагаете им достаточно привлекательную награду.

Но не каждый поступок достоин поощрения. Вам не нужно награждать людей за то, что они выполняют свою работу. За это они получают зарплату. А вот если вы увидите, что кто-то из подчиненных прилагает особые усилия, чтобы команда продвинулась к общей цели, или идет на оправданный риск в области, где вы приветствуете смелые решения, стоит публично его поощрить на совещании или в общении с командой. Рассматривайте это как возможность удобрить полезное растение. (Но не думайте, что в качестве «удобрения» сойдут штампы. Похвалы должны быть искренними.)

Вопрос. Как вам более эффективно побуждать подчиненных к нешаблонному поведению, которое вы хотели бы чаще видеть в команде?

Формируйте культуру команды, став лидером в малом