Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

«Это не мои проблемы, пусть с этим разбирается кто-то другой». Даже если вы никогда не произносили эти слова вслух, как часто они приходят вам на ум? Такие мысли порой оправданны, особенно если вы видите, что другие ведут себя безответственно и не выполняют своих обязанностей. В самом деле, с чего бы вам расхлебывать кашу, которую заварили другие? Всё становится еще хуже, если вы единственный, кто ведет себя ответственно, а коллеги получают повышения и дифирамбы, несмотря на все их промахи. Тут немудрено начать рвать на себе волосы (если они у вас при такой-то жизни еще остались).

Вы правы. Это несправедливо. В теории всё должно быть совсем не так. Но позиция руководителя на самом деле вовсе не предполагает справедливости.

Перед тем как управлять крупными проектами, сначала надо научиться «разруливать» второстепенные задачи. Поймите, что вы как руководитель более всех отвечаете за царящую в команде культуру. Доверие к вам основано на вашей готовности делать то, что другие считают ниже своего достоинства.

Дэвид Уайзер, с которым мы уже встречались в главе 4, работает консультантом по найму сотрудников для крупнейших мировых компаний. Он помогает определить потенциальных новичков, а потом оценивает их, стремясь убедиться, что они впишутся в корпоративную культуру и добьются успеха на новой должности. Уайзер в этой профессии 22 года и с высоты своего опыта прекрасно знает, что отличает успешных руководителей от прочих. Выдающиеся руководители готовы делать то, на что не пойдут другие.

Эта истина стала для него еще более очевидной после одного занятного случая. Он боролся за то, чтобы представлять крупного корпоративного клиента, и для одного из этапов отбора его пригласили побеседовать с генеральным директором компании. За прибыльный контракт организация Уайзера боролась со своим основным конкурентом, ставки были высоки, как никогда. Он полетел в Солт-Лейк-Сити на встречу с генеральным директором. Тот лично встретил Уайзера в аэропорту и повез в головной офис, чтобы познакомить с сотрудниками. Но когда они садились в машину в аэропорту, директор сказал, что по дороге ему нужно остановиться у продуктового гипермаркета, чтобы кое-что купить, и спросил, не будет ли Уайзер против, если они пойдут туда вместе и заодно обсудят дела. Уайзер согласился.

Они подъехали к магазину. Директор взял тележку, и это Уайзеру показалось странным: он не думал, что они будут много покупать. Они быстро выбрали всё, что хотели, расплатились и пошли обратно к машине. Тогда директор попросил Уайзера вернуть тележку, пока он отнесет продукты в машину, и Уайзер снова согласился. Ему пришлось везти тележку на противоположный конец огромной парковки. «Я, помнится, подумал, что мы при всем желании не смогли бы припарковаться дальше от стоянки тележек», — сказал он мне.

Когда Уайзер вернулся к машине, там его ждал улыбающийся директор, протягивая ему руку для пожатия.

— Поздравляю, контракт ваш, — сказал он.

Уайзер был вне себя от изумления.

— Что? Я думал, мы едем в офис, чтобы всё обговорить.

— Я узнал всё, что хотел. — Генеральный директор объяснил, что конкурент Уайзера приехал на собеседование днем раньше и прошел то же испытание тележкой. Но вместо того чтобы отвезти ее на стоянку, он оставил ее между парковочными местами. — Думаю, если вы делаете всё по правилам, когда это очень неудобно, вы будете внимательны к деталям и в важных делах.

Уайзеру этот случай напомнил, что проявление сознательности в бытовых ситуациях — например, отвезти тележку на место, а не бросить где попало — признак классного руководителя. Такие поступки показывают, что человек думает не только о себе и впечатлении, которое производит на других, но и о том, как его действия влияют на окружающих, особенно на тех, кто стоит ниже в должностной или социальной иерархии.

По словам Уайзера, чтобы убедиться, что они принадлежат к определенной корпоративной культуре, руководителям нужно спросить совета у подчиненных. «Люди хотят, чтобы их ценили, слушали и спрашивали их совета», — говорит он. По опыту он знает, что многие руководители полагают, будто спрашивать совета у подчиненных — значит демонстрировать свою слабость. Но эффективные руководители так не считают. «В разговорах с увольняющимися я никогда не слышал слов: “Мой руководитель слишком часто на меня полагался или слишком часто спрашивал моего мнения”. Напротив, проблема всегда коренится в чрезмерной закрытости руководителя: сотрудники чувствуют, что с их мнением не считаются, а их потенциал не раскрыт». По мнению Уайзера, привычка спрашивать мнения и внимательно слушать поможет руководителю установить прочные связи в коллективе и объединить его на основе общей командной культуры.