Университет третьего поколения

• Комбинация взаимодополняющих возможностей, которая может осуществляться в различных форматах. Например, компания А имеет доступ к рынку, а компания Б – технологию или необходимые знания, что позволяет сэкономить время и затраты по сравнению с наращиванием собственного потенциала. Объединение подобных возможностей является наиболее важной причиной сотрудничества.

• Разделение затрат. Экономия расходов является очевидной причиной, но она редко бывает единственной.

• Разделение рисков. Объединенная рыночная стратегия снижает вероятность того, что какая-то другая компания выйдет на рынок раньше.

• Разработка единых стандартов. Контроль над стандартами может стать главным элементом конкурентоспособности. Существующие стандарты способны затруднить или блокировать прорывную инновацию, однако новый единый стандарт может создать благодатную основу для последующих инноваций.

Потенциальные партнеры показаны на рисунке A1.12. Сотрудничество с поставщиками и клиентами распространено довольно широко. Иногда выгоднее сотрудничать не с традиционными поставщиками и клиентами, а с поставщиками альтернативных материалов или услуг либо с потенциальными клиентами. Сотрудничество с конкурентами неоднозначно, поскольку может обернуться ценовым демпингом, если результатом сотрудничества становится создание схожей продукции. Мы проводим различие между продуктовой и функциональной конкуренцией, т. е. между ситуациями, когда конкуренты предлагают практически однотипные решения, и ситуациями, когда решения основаны на различных технологиях. Сотрудничество с компаниями-конкурентами по функционалу сложнее, но нередко и эффективнее. Инициативу по созданию инноваций могут проявлять и отраслевые организации, привлекая входящие в них малые и средние компании к совместной работе над инновациями. При этом сотрудничество с центрами ноу-хау, университетами, фирмами профессиональных услуг, конструкторскими бюро и другими организациями следует отличать от сотрудничества с ними исключительно в рамках отношений потребителя и поставщика. В любом случае очень важно, чтобы компания поддерживала отношения со всеми потенциальными партнерами для получения актуальной информации об их возможностях и намерениях[295].

Технология

Хотя технологическая экспертиза более не является единственным фактором успеха в области инноваций, ее наличие – обязательное условие создания новых или усовершенствованных продуктов, процессов и услуг. В небольшой компании технический директор не только ведет инновационные проекты, но покупает и продает ноу-хау точно так же, как это делается в крупных фирмах. Тем самым обеспечивается взаимодействие с такими организациями, как, например, университеты. Функции технологического департамента крупной компании представлены на рис. A1.13. Небольшие компании ведут аналогичную деятельность.

Человеческие ресурсы

Люди являются пятой составляющей Пятиугольника инноваций. Иногда она носит название инновационной культуры. «Корпоративная культура является основным сдерживающим фактором создания нового бизнеса», – считает профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин[296]. Корпоративная культура состоит из ментальных установок и неформальных правил, определяющих поведение сотрудников компании. Нормы и ценности определяют поведение и привычки. Корпоративная культура часто формируется под воздействием личных и деловых норм и ценностей предпринимателя, основавшего компанию. Корпоративная культура поддерживается благодаря найму новых сотрудников, которые должны соответствовать конкретной культуре, и мифотворчеству (истории и легенды фирмы, сказания о ее героях и гуру, которые передаются между ее сотрудниками). Благодаря принадлежности к определенной корпоративной культуре люди, работающие в конкретной организации, отличаются от сотрудников другой компании. Корпоративная культура является неформальным элементом, дополняющим организационную структуру при формировании поведенческих установок сотрудников фирмы. Поскольку нормы и ценности имеют глубокие корни, считается, что корпоративную культуру трудно изменить. Мы хотели бы оспорить это расхожее мнение. Например, изменения в системе вознаграждения или организационной структуре оказывают практически немедленное воздействие на корпоративную культуру компании. Несколько больше времени займет изменение культуры путем замены авторитарного стиля руководства на наставнический, который допускает дискуссии и поощряет инициативу. Компания, которая стремится стать (более) инновационной, должна уделять внимание корпоративной культуре, и это потребует не только выделения средств и внедрения надлежащей структурной реорганизации. Корпоративная культура – лишь один из элементов, влияющих на отношение людей к инновационной деятельности. К числу других таких элементов относятся личные знания, опыт, поведенческие навыки.