Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Идея внедрения ЦКП – это фокусирование на результатах основных функций, за которые сотрудник получает заработную плату, а не второстепенных, малозначимых для компании. Прелесть ЦКП заключается в том, что его можно и нужно оцифровать и сосчитать для последующей автоматической или полуавтоматической оценки результатов работы, анализа производительности, эффективности принятия управленческих решений и начисления заработной платы.

Например, ЦКП офис-менеджера – своевременно и по адресу переданные внешние и внутренние коммуникации. Глупо платить офис-менеджеру заработную плату за закупку раз в полгода канцелярских товаров при условии, что корреспонденция не доставляется до адресатов, а звонки не переводятся нужному сотруднику. ЦКП ТМ – переданные активному менеджеру квалифицированные лиды, внесенные со всеми необходимыми атрибутами в CRM. И здесь тоже не платят только за выполнение какого-то количества холодных звонков. Не это ЦКП. В этом случае ЦКП – нужный по типу клиент с полной информацией о нем, переведенный в воронку новых клиентов активного менеджера.

Итак, вернемся к задачам и функциям КМ, упомянутым выше:

• повторные продажи;

• удержание клиента – выстраивание барьеров переключения;

• повышение лояльности клиента;

• увеличение частоты покупок;

• увеличение средней суммы сделки;

• увеличение ассортимента;

• передача клиента проектному менеджеру или узкому специалисту;

• реактивация клиентов;

• заполнение досье.

Важное замечание. Повышение лояльности и выстраивание барьеров переключения клиента на другого поставщика – это не совсем одно и то же. Повышение лояльности – это индивидуальные коммуникационные задачи всех сотрудников, кто общается с клиентом, и выстраивание всех сервисов в обработке и исполнении заказов так, чтобы клиенту было удобно = выгодно работать с компанией поставщиком. Выстраивание барьеров перехода – это комплекс задач всей компании: ценовая политика, набор сервисов, организация коммуникаций между узкими специалистами, организация и работы совместных проектных групп, планирование производства и технологий под планы клиента, затачивание продукта под клиента, повышение качества сервисов и т. д. Лояльность входит в комплекс выстраивания барьеров перехода, но в разрезе функций отдельного менеджера их нужно разделять. Работа с лояльностью у КМ – это коммуникативные задачи и неукоснительное следование регламентам приема и обработки заказа. Выстраивание барьеров – это организационная, управленческая задача, которую решает не только КМ, но и руководство коммерческого блока, руководство и сотрудники, исполняющие обеспечение сделок, заказов, проектов.

Еще одно отступление. Вы можете спросить: «А где работа с дебиторкой?» Да, дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность – это бич и боль российских B2B-продаж. В этой книге мы не будем рассматривать эту работу: тема достойна отдельной книги. Причем работа по взиманию долгов с клиентов входит в задачу повторных продаж.

К основному функционалу и задачам нужно добавить задачи и функции второго уровня, которые призваны обеспечить исполнение основных:

1. Исполнение регламентов работы и взаимодействия с другими подразделениями. Каким бы пусечкой для клиента ни был его менеджер, если КМ не соблюдает внутренние регламенты, компания теряет на обеспечении заказов, так как увеличиваются трудозатраты и время исполнения заказов. И в конечном счете клиент может быть недоволен, а компания понесет дополнительные операционные затраты.

Есть еще один момент, который нужно проговорить. При реализации проектов мы проводим расширенное интервьюирование постоянных клиентов наших заказчиков. Частый случай, когда в интервью клиент хает компанию поставщика, но о своем КМ отзывается очень положительно. Это плохой звоночек. Понятно, что у компании есть текущие вопросы по сервису для своих клиентов, и с этим нужно работать. Самое страшное, что КМ может прикрываться «ошибками всей компании» говоря «это они там такие плохие, а я на твоей стороне, все делаю, что могу». А все ли он делает?

Внутренние продажи, то есть улучшение сервисов компании, – тоже одна из задач любого продавца. Помните, мы говорили, что по психотипу КМ должны быть интровертами? Это нормальная реакция. Интроверт не идет на открытый конфликт. Получается ситуация, когда КМ для клиента хороший, у них есть химия. Но не факт, что КМ сделал все внутри компании, чтобы снять негатив в работе с клиентом. А чтобы стать инициатором изменений внутри компании, КМ должен озвучивать недовольство клиента исполнителям, что для него значит вступить в некомфортные отношения.