Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

В большинстве российских В2В-компаний не налажена обратная связь по удовлетворенности клиентов и не внедрены стандартные процессы улучшения сервисов по обратной связи от них. Важно отслеживать такие ситуации на уровне руководства, доносить до менеджеров, что нельзя прикрываться компанией и постоянно работать над улучшениями обслуживания клиентов. Еще одна причина, по которой нужно обращать на это внимание, – потенциальный уход КМ и увод им своих клиентов. Оно нам надо?

2. Ведение СRM. Архиважная задача. Все коммуникации и история взаимоотношений должны быть внесены в CRM. Состояние истории работы с клиентом должно быть таким, чтобы сторонний человек просмотрел историю и понял, что происходило, происходит и будет происходить с клиентом. Если это не так, то принимать нужные управленческие решения на уровне компании и коммерческого блока очень сложно. И снова может возникнуть проблема в случае ухода менеджера: чтобы разобраться с клиентом, нужно практически заново выстраивать взаимоотношения, задавать ему вопросы, которые давно уже отработаны, делать ошибки в коммуникациях и предложениях, выводя клиента из себя.

3. Формирование планов, отчетов и аналитики по работе и клиентам – важная работа любого менеджера. Насколько четко и своевременно планируется его работа, насколько четко руководство отдела продаж получает отчеты не только о количестве и объеме заказов, но и по другим параметрам работы с клиентом, настолько выше управляемость системы продаж, качество принимаемых решений, скорость реагирования на запросы и вызовы рынка. Планирование, отчетность и аналитическая работа – основы конкурентоспособности компании на рынке. Вслепую крепости не берут!

4. Коммуникации с клиентом – плановые касания. Все мы люди, и у нас есть свой взгляд на жизнь и работу. Часто приходишь в отдел клиентских продаж, открываешь воронку постоянных клиентов, находишь клиента, с которым был реализован проект три месяца назад и спрашиваешь менеджера: «Когда последний раз общались?» А он отвечает: «Когда акты подписали! У них все хорошо, чего им звонить? Следующий проект будет только в следующем году». И это говорит менеджер с опытом, который работает с ключевыми клиентами. Он выработал свой стиль, но не факт, что это эффективный стиль. Он в хороших отношениях с клиентом, его компания на хорошем счету, он уверен, что следующий проект будет за ним. А что происходит в этот момент? Активные менеджеры конкурентов постоянно долбят его клиента. На то они и активные! Они пытаются подобрать ключи к клиенту, предложить ему решение, лучшее по цене/условиям/эффективности, а еще любым способом дискредитировать своего конкурента. Максимально высока вероятность, что в следующем году вместо гарантированной продажи будет жесткий конкурентный заруб. Этого можно было избежать или значительно снизить силу предложения конкурента в глазах клиента, постоянно касаясь клиента в период низкой активности.

Поэтому необходимо выстраивать и регламентировать четкие системные касания клиентов в разных фазах сделок. Менеджер должен автоматически или полуавтоматически получать задачи на проведение стандартных касаний клиента, даже когда нет активной фазы в сделке. Как это делать, какие касания нужны и с какой частотой, мы подробно проговорим в разделе прикладных инструментов (глава 6).

5. Развитие компетенций. Конечно, без постоянного обучения, привития навыков продаж, знания регламентов и бизнес-процессов, знания продуктов и бизнеса клиентов осуществлять менеджерский функционал невозможно! Менеджер должен постоянно обучаться. В Salecraft есть методика организации саморазвивающегося отдела продаж, которая позволяет сделать развитие менеджеров системным процессом.

Итак, помните второе значение ЦКП? За что компания готова платить. Что компания фактически покупает у сотрудника для своего роста. Теперь посмотрим на задачи и функционал КМ в разрезе их оплат компанией.

Повторные продажи – нужно за это платить? Конечно, нужно! Выплаты за реализованный объем продаж – финансовая основа системы мотивации. Из процентов с пришедших от клиента денег выплачивается заработная плата.

За расширение ассортимента, увеличение среднего чека или частоты нужно платить? Конечно, нужно!

За повышение лояльности нужно платить? Однозначно!

За исполнение регламентов? Нужно, иначе будет снижение прибыльности или отток клиентов!

За планирование, отчеты и аналитику – платим, конечно! Как иначе мы будем принимать правильные операционные, тактические и стратегические решения?

За плановые касания клиента? Нужно! Нельзя полагаться на волю случая и индивидуальные подходы менеджеров в работе с клиентами.

Платить за передачу клиента от КМ проектному менеджеру или специалисту по развитию? Не стоит. Это прикладная функция, триггер которой – повторная продажа.