Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Надеемся, нам удалось доказать, что частотный анализ продаж – один из основных инструментов КМ.

3.6. Средний чек

Средний заказ клиента – это следующий важный замер в работе КМ. Да, именно КМ! В В2В-продажах новым клиентам средний чек сделки не столь важен, так как основная задача – это «вход» и первая продажа. А вот увеличение среднего чека – задача КМ.

Отчет по среднему чеку тоже несложен. Мы берем общий объем продаж или отгрузок и делим на количество продаж или отгрузок. Опять же (если мы еще с этим комментарием вам не надоели), средний чек нужно вычислять и сравнивать только для одной ЦА, одного типа клиентов.

Необходимость контроля среднего чека в чем-то схожа с необходимостью вычисления частотных характеристик. Средний чек дает нам:

✓ данные для вычисления плана продаж;

✓ косвенные данные для определения потенциала (все ли мы «забираем» у клиента или часть закупок по какому-либо ассортименту он делает у конкурента);

✓ триггер увеличения активности касаний клиента;

✓ определение размеров заказа для применения инструмента «магнит сверху»;

✓ соответствие нашего ассортимента текущим и потенциальным потребностям наших клиентов.

По первым четырем пунктам мы говорили в разделе частотного анализа. Со средним чеком такая же картина. То есть мы планируем объемы, косвенно определяем потенциал клиента, увеличиваем активность своих действий с клиентом и формируем возможности допродаж – увеличения среднего чека на основании сравнения между двумя условно равными клиентами или несколькими клиентами в одной ЦА.

С пятым пунктом все немного сложнее. Если мы каким-либо образом узнали значение средних чеков у наших конкурентов (а способов это сделать достаточно, хотя большинство из них – это инсайдерская информация), и значение среднего чека у конкурента больше, то из этого следует три вывода. У нас:

• не настроены процессы допродаж;

• система продаж и менеджеры как элементы системы продаж отстают от конкурентов;

• есть пробелы или перекосы в ассортименте, и наши клиенты часть продуктов закупают у конкурентов.

Вы уже обратили внимание, что вышеперечисленное дает повод к действию руководству коммерческого блока компании. Если мы это увидели, то нам нужно лучше отбирать менеджеров, готовить их и вводить в ассортимент новые номенклатурные позиции. То есть размер среднего чека дает нам информацию для тактических и стратегических управленческих решений.

В нашем арсенале существуют десятки способов увеличения среднего чека. Приведем лишь некоторые из них в следующих разделах, так как одна лишь технология upsell достойна отдельной книги.

3.7. Взаимоотношения показателей и замеров в продажах

Для работы даже продвинутой системы продаж оперирование средним чеком и частотой в разных разделах – уже неплохой инструмент. Этот подраздел, наверное, больше нужен аналитикам, маркетологам и коммерческим директорам.

Первый пример – сводная таблица по работе клиентского отдела продаж с разными типами клиентов. Компания занимается продажами инструментов, препаратов и расходных материалов для обработки камня. Входит в тройку лидеров на российском рынке.

Комментарии.

Не обращайте внимания на параметр «конечная наценка»: на его месте может быть маржинальность или рентабельность продаж. Суть не изменится.

«Кол-во позиций номенклатуры в заказах» – это количество товарных позиций, которые участвовали в продажах для каждой целевой группы.

«LFL» – это изменение объемов продаж двух периодов (текущего и предыдущего).

Сводная таблица основана только на продажах постоянным клиентам, которые более одного раза делали покупку в компании.

Таблица 16

При взгляде только на количественные данные таблицы напрашиваются следующие выводы:

Система продаж плохо сработала с производством и ритуальными компаниями.

Дилеры показали максимальный рост, причем на ограниченном ассортименте, что экономит оборотные средства компании за счет небольшого по номенклатуре стока.

Дилеры показали самую низкую наценку, что закономерно.

Монтажные бригады увеличили оборот с максимальной номенклатурой, а значит, с максимальными инвестициями компании в складской запас.

Какие тактические и стратегические решения можно сделать только на числах:

1. Учитывая, что производство занимает треть в оборотах, причем с небольшой номенклатурой, нужно усилить работу КМ по этому типу клиентов и компенсировать падение продаж прошлого периода.

2. Продолжить развитие канала «монтажные бригады».

3. Увеличить АКБ с ритуальными компаниями, чтобы получить увеличение оборотов, так как у этой ЦА самая большая наценка, невысокая частота заказов, а значит, невысокие операционные затраты и номенклатура заказов в три раза меньше, чем у монтажных бригад.

4. Продолжить развивать дилеров, так как, несмотря на низкую наценку, канал имеет не самые высокие операционные издержки, наиболее низкие инвестиции в сток, и за прошлый период в канале увеличились объемы продаж.