Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Обратный к нему показатель – это коэффициент оттока клиентов, обратный коэффициент удержания клиентов. Рассчитывается по формуле: 1 – коэффициент удержания клиентов.

Несмотря на его простоту, далеко не все компании делают этот замер по всем клиентам и по клиентам отдельных менеджеров.

Коэффициенты удержания и оттока показывают, сколько клиентов мы удержали и сколько потеряли за отчетный период.

Пример на цифрах:

• количество клиентов на начало года – 87;

• количество клиентов на конец года – 102;

• количество новых клиентов – 48.

• На первый взгляд все хорошо и мы увеличили АКБ. Но если посчитать коэффициенты, то увидим:

• коэффициент удержания клиентов – 0,62;

• коэффициент оттока – 0,38.

То есть компания смогла удержать 62 % клиентов и, соответственно, потеряла 38 % постоянных клиентов. Катастрофические результаты: компания вкладывается в привлечение новых клиентов и совершенно не заботится об их удержании.

Коэффициент удержания клиентов нужен нам для оценки работы компании и менеджеров с АКБ и для качественного анализа причин оттока. После получения коэффициента оттока руководство компании должно провести анкетирование ушедших клиентов и выяснить причины такой ситуации. Лучше это делать по методике анкеты «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик». Пример анкет будет в конце книги, и мы разберем эти примеры в подразделе «Реактивация клиентов».

3.9. Оценка рисков клиента

Следующий замер, а точнее инструмент, который имеет отношение к замерам в работе КМ, – это оценка рисков по целевым аудиториям. Зачем нам нужна эта оценка?

Во-первых, это основа дифференции условий работы с клиентами. На основе данных мы даем те или иные цены, рассрочки и другие условия работы. Практически в любой компании есть такой инструмент. Определение цены в зависимости от объема закупок, предоставление рассрочек в зависимости от официальных данных об обороте или от количества судебных разбирательств, в которых участвовал контрагент, и от размера основных средств контрагента и так далее.

Во-вторых, это акцентирование внимания КМ на различных аспектах работы с клиентами. Если по системе рисков мы знаем, что данный тип клиентов неохотно закупает сервисные услуги, то КМ необходимо на первых этапах делать акцент на продажах сервиса.

В-третьих, это набор необходимых действий с клиентом в той или иной ситуации. Эти действия включаются по какому-либо триггеру и в идеале вносятся в условия договора. Например, при росте доллара более 10 % в неделю возврат всего товара, который находится у клиента на ответственном хранении. Такой подход позволяет снизить время принятия решений, негативные эффекты от рыночных ситуаций или некорректных по отношению к поставщику действий контрагента.

Если раньше управление рисками при работе с постоянными клиентами проводилось только в иностранных компаниях, то после 2009-го, 2014-го, 2020-го, 2022-го все больше и больше компаний используют этот инструмент.

Простейшая система управления рисками приведена в таблице ниже. Негативная ситуация принимается за единицу, положительная – за ноль. Для каждого раздела управления рисками экспертно или на основании прошедших взаимоотношений выставляются соответствующие коэффициенты и суммируются в итоговом столбце.

Таблица 17

Из таблицы видно, что ведение клиентов типов 3 и 4 связано с максимальными рисками. Тип 3 явно не любит платить по счетам. 60 % сделок проходят с просроченной дебиторской задолженностью. Тип 4 по каким-то причинам закупает ЗИП и сервисные услуги на стороне или сам их исполняет. Только 50 % клиентов типа 4 после поставок оборудования закупают дополнительные продукты у компании-поставщика. Также клиенты типа 4 по каким-то причинам в 40 % случаев затягивают работы по проектам в своей зоне ответственности. Обратите внимание, что в приведенном примере все коэффициенты можно рассчитать по истории работы с клиентами, не используя экспертные оценки.

КМ, кроме общей оценки рисков с каждым типом клиентов, понимают, на что нужно делать уклон при работе, на что нужно обращать внимание и что не упускать из вида. Например, с клиентами типа 3 нужно начинать работы по получению текущих платежей намного раньше и уже на первых днях просрочки подключать к переговорам руководство или юридическую службу.

Систем и методологий работы с рисками в работе с постоянными клиентами достаточно, от сложных до довольно простых. Важно начать использовать комплексные замеры рисков. Компания сможет не только повысить продажи по тем или иным продуктам, но и снизить потери при развитии негативных ситуаций.

3.10. Сезонность