Управление маркетингом

Хотя нематериальность услуги и усложняет процесс ее реализации, она же и облегчает ввод новых видов услуг путем простого изменения характера услуги, порядка ее предоставления и переобучения персонала. Однако, если здесь перестараться, то можно в конечном итоге столкнуться с распространением слишком большого числа услуг, что окончательно запутает потребителя и негативно повлияет на положение фирмы, производящей услуги (например, в 1985 году компания British Rail выпустила так много новых типов билетов [услуги в области путешествий и экскурсий], что ее многочисленные клиенты просто запутались в них). Кроме того, подобные перегибы приводят к черезмерным нагрузкам на производимые фирмой операции и поставки, что в конечном итоге сказывается на качестве всех видов услуг. Калькуляция затрат на новый вид услуги всегда сложнее калькуляции затрат на новый вид товара ввиду того, что огромное количество затрат здесь связано с уже имеющимися услугами (например, затраты на новые и на старые виды услуг связаны с тем, что они предоставляются одним и тем же персоналом). Следовательно, фирма должна тщательно изучить имидж новой услуги и области ее применения.

Потребление любого вида услуги происходит в момент ее «производства». Эта одновременность позволяет обслуживающей компании способствовать все более широкому удовлетворению нужд потребителя путем максимального приближения услуги к запросам конкретного потребителя. Проблема, связанная с индивидуальным обслуживанием потребителя, заключается в том, что она создает огромные трудности для операционных менеджеров в области контроля качества и издержек. Если услуга не стандартизирована, значит стандарты на нее трудно установить, а следовательно, трудно проконтролировать насколько она соответствует стандартам. Как представляется, операционные менеджеры играют еще большую роль в разработке новых видов услуг, чем в разработке новых видов товаров, поскольку их контакты с потребителем ближе, чем у менеджеров по маркетингу (через их персонал, работающий непосредственно на местах), они знают механику доведения услуги до потребителя и способны определить, смогут ли имеющиеся работники на местах осуществить этот процесс. Развертывание функции качества (РФК) в сфере услуг включает в себя моделирование человеческого поведения. В матрице РФК смоделированный элемент «выгода характеристика» для какой-либо услуги заменяется конкретным видом деятельности, предпринимаемой лицом, которое предоставляет услугу.

Операционный менеджмент должен подразделять каждую услугу на ряд последовательных действий, где каждое вносит свой вклад в составные части процесса удовлетворения потребностей потребителя. Аналогично тому, как инженеры-механики разбираются в механической части того или иного товара, операционные менеджеры в сфере услуг отвечают за механику доведения этой услуги до потребителя. Но в отличие от инженеров-механиков, они гораздо ближе к своим потребителям (т.к. «производство» услуги происходит в присутствии потребителя); поэтому операционные менеджеры в сфере услуг имеют лучшее интуитивное представление о связи между характеристиками услуги, выгодами, которые ищет потребитель, и удовлетворением его нужд. Таким образом, персонал, занятый в сфере операций, часто имеет большее влияние при управлении новыми видами услуг, чем при управлении новыми видами товаров. Некоторые специалисты заходят достаточно далеко в своих суждениях по данному вопросу и предлагают фирмам, предоставляющим услуги, сократить свои отделы маркетинга и укрепить свои передовые операционные группы с тем, чтобы они могли управлять новыми видами услуг.1 Фактически, большинство предоставляющих услуги фирм имеют специальный отдел, постоянную межфункциональную группу, состоящую из специалистов в области маркетинга и операций., которая производит разработку новых видов услуг и осуществляет управление ими.