Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

• «Как ты думаешь, когда работа может считаться полностью выполненной?»

• «А теперь подумай и ответь, когда я могу считать ее выполненной?»

• «Что входит в твои функции?»

• «Возьми ручку, листок и изобрази точки контроля при выполнении задачи».

Если перед вами сотрудник, чьи обязанности напрямую связаны с движением финансов компании (например, менеджер по продажам или бухгалтер), попросите вычислить стоимость его ошибки.

Последовательность действий здесь довольно простая, как в школе. Вручить человеку листок и ручку. Затем продиктовать вводные данные и попросить произвести расчет. Сначала пусть ваш собеседник рассчитает объем потерь на краткосрочный период – скажем, на день или неделю.

Скорее всего, сотрудник насчитает сумму в разы меньше реального ущерба. После этого самое время показать истинную цену его промаха и задать резонный вопрос: «Кто будет за это рассчитываться?» или «За чей счет банкет?». Затем стоит вычислить убытки за квартал и даже за год, чтобы человек осознал весь масштаб ущерба, который нанесли компании его постоянные ошибки.

Возможно, у кого-то возникнут сомнения, стоит ли проводить оцифровку ошибок. Однозначно да! Это по-настоящему полезный инструмент в вашем арсенале. Не использовать его – это все равно, что вкручивать саморезы старой отверткой, когда под рукой лежит шуруповерт.

Практика показывает, что сотрудники чаще всего не задумываются над материальным исчислением своих ошибок. Именно поэтому при попытке рассчитать все самостоятельно они называют меньшую сумму. За примером далеко ходить не надо. Пару лет назад отрезвляющая беседа с начальником состоялась у бухгалтера Елены. Она допустила неточность в сопровождающей документации к крупному заказу и расценивала стоимость оплошности в 500 000 рублей. Эту сумму она и назвала руководителю, когда тот попросил оцифровать ошибку.

А затем Олег Егорович, ее начальник, озвучил все штрафы и прочие вводные. Оказалось, сумму следует удвоить – из-за ошибки Елены компания понесла убытки на 1 миллион рублей.

Момент, когда перед сотрудником открывается истинное положение вещей, кардинальным образом может изменить его отношение к делу и весь его подход к работе. А дополнить впечатление от расчетов можно следующим сообщением: «Получается, компания со своей стороны всегда соблюдала договоренности. Тебе же платят зарплату регулярно, так? Что же делаешь ты? Зачем и по какому праву ты нарушаешь договор? Кто теперь будет оплачивать твои ошибки?»

К этапу оцифровки ущерба руководитель должен тщательно подготовиться. Ведь именно он будет доносить до сотрудника, как правильно рассчитывается стоимость его ошибки. Нельзя брать огромные цифры с потолка. Предварительно просчитайте все сами. Так вы будете готовы оперировать фактами, когда сотрудник назовет лишь 20 % от суммы всех материальных потерь.

Нередко случается, что человек начинает сопротивляться отрезвляющей беседе – настаивает, что к ошибке его привели обстоятельства непреодолимой силы: он болел, уезжал, его отвлекали, кто-то женился, поэтому он гулял целый месяц, его украли инопланетяне… Вариантов масса. К месту будет напомнить о том, что он в любой момент мог и должен был подойти к вам и заранее сообщить о затруднениях. Ведь предпосылки к поражению появляются намного раньше, чем случается сам провал. Специально для таких случаев возьмите на заметку фразы:

• «Ты же знаешь: я всегда готов подключаться в процессе, когда трудности возникают. Тогда мы вместе можем повлиять на исход дела. Сейчас твои слова про “обстоятельства” выглядят так, будто ты пытаешься снять с себя ответственность за ошибку».

• «Как вышло, что я узнаю обо всем после того, как задача провалена?»

• «Что ты сделал, чтобы преодолеть эти трудности?»

• Кроме того, оправдания – это не те ответы, что вы запланировали получить. И если человек уклонился от темы беседы – не стесняйтесь вернуть его на нужные рельсы:

♦ «Ты ответишь на мой вопрос?»

♦ «Это к делу не относится – с Губановым я отдельно поговорю», – очень подходящая фраза, если собеседник указывает на того, кто ему мешал в работе.

Вообще ситуации, когда сотрудники переводят стрелки друг на друга или не информируют о проблемах заранее, крайне вредны для компании. В обоих случаях это все равно, что стоять и молча смотреть на летящий под откос поезд.

Военная история нашей страны сохранила поучительный эпизод, отлично иллюстрирующий, к чему приводит подобное бездействие.