Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

С одним из генералов нашей армии, командующим целым фронтом, случилась неприятная история. Он лишился своего поста прямо во время боевых действий.

Произошло это на военном совете, когда мужчина явился в генштаб с докладом. Прежде чем сообщить печальную новость об отстранении, Верховный главнокомандующий стал расспрашивать генерала:

– Что же вы так бездарно командовали все это время?

Генерал ответил сухо и по-военному сдержанно:

– В мои указания нагло вмешивались, распоряжались вместо меня, когда необходимо было действовать. В итоге меня полностью вытеснили и не давали взвешенно принимать собственные стратегические решения.

– Кто же осмелился вам так мешать? – удивился главнокомандующий.

– Ваш представитель из генерального штаба, – ответил генерал.

– Ну, а полномочия-то в чьих руках? Отчего же вы не сообщили обо всем этом сразу?

Генерал без тени сомнения произнес:

– Не осмелился перечить вашему представителю.

– A-а, вот как! – протянул главнокомандующий. – Так вот. За то, что вы побоялись сообщить мне заранее и в итоге провалили операцию, я вас и отстраняю от командования.

Так генерала сняли с высокого поста, а руководство фронтом передали в руки другого офицера.

Четвертый этап: Принимаем решения.

Чтобы помочь сотруднику в преодолении сложностей и настроить его на эффективную работу без оплошностей, вы можете использовать несколько приемов.

1. Смена роли

Этот инструмент позволит человеку посмотреть на ситуацию вашими глазами и ощутить себя на вашем месте. Но для начала нужно ввести его в курс дела с позиции третьего лица:

«Представь, ты поставил перед сотрудником задачу. Предварительно вы обсудили, что он будет сообщать тебе о заминках и затруднениях, как только они появятся. Также четко обозначили сроки. Но в итоге он провалил все и нарушил ваше соглашение. Как ты поступишь? Что предпримешь на моем месте?»

Можно предложить собеседнику роль человека, которого подвел друг или родственник. Так ваш визави глубже прочувствует ситуацию. После этого подведите итог:

• «Теперь ты понимаешь, что испытываю я, когда ты раз за разом нарушаешь данное мне слово?»

• «Теперь ты понимаешь, как твои ошибки выглядят с моей точки зрения?»

2. Домашнее задание

Лучше всего дать человеку домашнее задание, где он распишет свои действия в предложенной ситуации. Так у него будет больше времени все обдумать и проникнуться ролью:

«К завтрашнему дню распиши, что конкретно ты будешь делать в подобном случае. Но учти: с твоей стороны такое больше повторяться не должно».

Еще один вариант – «задать на дом» сотруднику провести анализ причин и собственных действий, из-за которых задача провалилась:

«Напиши мне подробное объяснение, отчего ты не справился с задачей. Не нужно описывать ситуацию, действия коллег и так далее. Перечисли конкретно собственные действия и причины, из-за которых все полетело в тартарары».

Кто-то из сотрудников может сдаться на этом этапе, но большинство довольно подробно описывает свои огрехи. Этот документ будет вам полезен. Опираясь на него, можно предложить человеку сделать выводы и перечислить необходимые действия, чтобы провал не повторился.

3. Депремирование

Очень часто руководители вместо поэтапного грамотного общения с сотрудником используют лишь три действия: вызвать, наорать и наказать, лишив премии. На наш взгляд, это проявление самодурства. Будто мы до сих пор живем при крепостном праве – в мире, где нет иных способов управления персоналом. Какая уж там диагностическая или отрезвляющая беседа!

Ор и штрафы – это как пилюли с ядом на лацкане у советских разведчиков. Они есть в распоряжении любого начальника, но современный босс пользуется ими только в действительно критических случаях.

Зачастую коллеги-руководители искренне недоумевают, как нам удается держать сотрудников в тонусе без использования крика или депремирования. Но дело-то в том, что никто и не призывает убрать штрафы из оборота! Напротив! Систему депремирования следует прописать в рабочих инструкциях, чтобы каждый сотрудник о ней знал.