Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

С одной стороны, многим руководителям свойственно чересчур распаляться от очередной ошибки сотрудника. Некоторые руководители злятся до такой степени, что готовы сравнять с землей и самого человека, и его рабочее место, и даже его любимый кактус на столе. Начинается переход на личности, в ход идут оскорбления и грубые эмоциональные высказывания. Вроде таких: «Ты что с дуба рухнул?!» Или еще каких позабористей.

Но когда в сознании руководителя горит табличка с четвертым правилом, он помнит: как бы сильно ни одолевала злоба и досада на сотрудника, переходить на личности нельзя ни в коем случае.

Другая крайность – когда руководитель слишком лояльно относится к конкретному человеку либо по типу характера ориентирован на добрые отношения с людьми. Все это мешает ему четко и ясно обозначать, что работать спустя рукава недопустимо, а ошибки в процессе неприемлемы.

В любой беседе такой руководитель начинает сглаживать острые углы: «Дорогой мой, смотри, ты слегка напутал», «Здесь не совсем точно», «Обрати внимание на показатели, они немножечко отличаются от тех, что мы планировали». Таким образом, восприятие реальной ситуации у сотрудника искажается – ему не кажется, что в действительности все НАСТОЛЬКО серьезно.

Помните: чем мягче проходит разговор, тем хуже. Как только вам захочется смягчить объективные факты, мысленно сворачивайте диалог – продуктивная беседа окончена.

О том, насколько эффективна отрезвляющая беседа мы судим по реальным отзывам. Один прошедший ее программист высказался так: «После этого разговора у меня глаза открылись. Я совершенно иначе – вроде как со стороны – взглянул на ситуацию и на свои ошибки. Будто кто-то подсунул звенящий будильник к уху, да еще с кровати меня сбросил. И я проснулся».

Действительно, достаточно лишь раз ощутить на себе действие этого инструмента, чтобы надолго, если не навсегда, запомнить свои ощущения. У кого-то потеют ладони, у кого-то холодеет внутри, а кто-то искренне сочувствует коллегам, над кем нависла отрезвляющая беседа.

И все же суть всей беседы заключается уж точно не в запугивании сотрудника.

Отрезвляющим разговор станет лишь в том случае, если сформирует в собеседнике чувство ответственности, а не комплекс вины.

Потому что вина давит на человека, а ответственность заставляет шевелиться, подвигает на активные действия и достижение результата. Вот почему в ходе диалога мы стремимся к тому чтобы сотрудник полностью осознал сложившуюся ситуацию и все ее последствия.

Результат будет виден не сразу не в ходе встречи, а непосредственно в работе. Если сотрудник изменил свое отношение к ней, значит, он по-настоящему взял на себя ответственность за то, что происходит. Значит, понял вес ошибок и не станет в будущем замалчивать трудности. Он сам пойдет за помощью к руководителю, чтобы разобраться и исправить ситуацию.

Итог беседы всегда показателен. Он проясняет очень многое о человеке и его глубинных качествах. Ведь во время разговора ему нужно провести анализ собственных действий, пересмотреть позицию в отношении работы и понять, готов ли он к высокому уровню ответственности.

На практике случается всякое. Кто-то принимает вызов, а кто-то кладет на стол руководителя заявление об уходе или просит вернуть ему должность и обязанности исполнителя (если речь идет о руководителе). В любом случае те, кто пройдет вместе с начальником через этот диалог, выйдут из кабинета другими людьми – с иным взглядом на общее дело и с гораздо более широким диапазоном мыслей. Это будут люди иного уровня – те, что на английском языке зовутся «level next», иначе говоря, готовые расти дальше. Но есть такие индивиды, с которыми ничего не срабатывает. Ни одна беседа их не берет. Но и на этот случай у нас припрятан туз в рукаве – еще один эффективный инструмент, о котором мы расскажем в следующей главе.

Глава 3 Тестовый период

Пожалуй, это будет самая лаконичная встреча из тех, что мы уже рассмотрели в книге. Да и что тут долго ходить вокруг да около?! В конце концов, эскадра плывет со скоростью самого медленного корабля. И если этот отстающий крейсер даже не пытается догнать своих, то есть смысл оставить его в ближайшем порту. Думаю, вы поняли, почему я привел это сравнение.

Как это выглядит в нашей ситуации? Когда современный руководитель, действующий последовательно во взаимоотношениях с персоналом, выстраивает следующую цепочку встреч с сотрудниками: диагностическая беседа – отрезвляющая беседа – тестовый период.