Все о SCRUM. Изучение, разработка, интеграция

Функциональности помещаются в kanban-таблицу, столбцы которой представляют рабочий процесс.

Внесение ограничения в столбце приводит к уменьшению списка незавершенных функциональностей. Давление, вызванное ограничением, побуждает к обсуждению того, что важнее для команды: начать или закончить?

В том случае – если функциональность вводится в эксплуатацию конечными пользователями сразу после ее завершения – ограничения помогут сгладить процесс, тем самым сократив так называемое время цикла.

Kanban-доска функциональностей, особенно если она является инструментом сразу для нескольких команд, считается эквивалентом kanban-портфеля и упрощает планирование на среднесрочную перспективу.

Рисунок 20.7 – Ограничение функциональностей

20.4.2 А что с воздействием?

Приносить ценность с помощью функций – хорошо, еще лучше – убедиться, что есть реальное воздействие на участников.

Организации, использующие технику impact mapping для стратегического планирования, в некотором роде применяют Kanban, исследуя только одно воздействие за раз (плюс обратная связь).

Обсуждение ограничений желательно вести согласно такой иерархии: воздействие, функциональность, затем история и, наконец, задача.

20.5 Метрики и индикаторы

20.5.1 Время такта и время цикла

Kanban предлагает новые метрики.

Время такта – это время, необходимое для прохождения элементом всей цепочки, от формулировки запроса до его использования. В нашем контексте это имеет смысл только для функциональностей.

Его легко измерить, достаточно в нужный момент добавить к функциональности дату.

Но с другой стороны, создание индикатора, использующего время такта – как, например, контрольный график – мне не кажется целесообразным, учитывая небольшое количество функциональностей.

Время цикла – это время, за которое элемент проходит через весь рабочий процесс или его часть, и время, на которое команда может положиться после того, как измерения покажут стабильность.

Необходимо просчитать время между готовностью элемента и завершением работы над ним.

20.5.2 Накопительная диаграмма потока

Одним из индикаторов в Kanban является накопительная диаграмма потока. Она показывает количество элементов по вертикали. Если речь об историях, то считается количество элементов в лотках. Получается накопительная диаграмма лотков.

Рисунок 20.8 – Накопительная диаграмма лотков

Я рекомендую подсчитывать данные для этого индикатора еженедельно, а не в конце каждого спринта, чтобы было больше точек на диаграмме.

Им действительно сложно пользоваться, признаю, это потребует усилий. Но не таких больших, если команда использует паттерн лотков. Этот индикатор трудно интерпретировать. По сути, это комплексный инструмент анализа, для которого нужно иметь достаточно данных. Но усилия, приложенные для его создания, вознаграждаются огромным объемом получаемой при его помощи информации.

20.6 Остановить Scrum в пользу Kanban?

Анализ ситуаций, когда следует остановить Scrum, не является основной целью этой главы: в ней мы больше фокусируемся на применении Kanban в дополнение к Scrum. Но существует риск их неправильного использования. Иногда все же встает вопрос об остановке Scrum и применении одного Kanban. Для этого действительно могут быть веские причины. А могут и не быть.

20.6.1 Риски при наложении Kanban на Scrum

Один из рисков – внесение ограничения только на задачи. Мы также говорили об основном риске в преамбуле: команде, еще не овладевшей Scrum, не стоит соединять его с Kanban. В ином случае у нее, вероятно, не получится ни то, ни другое.

Kanban – это не просто столбцы с накленными Post-it®.

20.6.2 Неправильные причины для остановки Scrum в пользу Kanban

Среди доводов тех, кто говорит: «Мы останавливаем Scrum, чтобы перейти на Kanban», некоторые мне кажутся очень сомнительными:

✓ собрания занимают слишком много времени,

✓ спринт – это смирительная рубашка, ограничивающая команду,

✓ зачем сохранять спринт, если развертывание проходит вне установленного ритма?