Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Плохие стратегические цели бывают двух видов: привлекательные и отвлекающие. Первый вариант — неподкрепленная цель, поставленная без анализа или даже определения проблем, лежащих в ее основе. Я вспоминаю цель, поставленную в 1985 г. CEO IBM Джоном Эйкерсом: увеличить доходы с 46 до 180 млрд долларов за ближайшее десятилетие. Как сегодня Apple в сфере смартфонов, IBM тогда доминировала в компьютерной индустрии, имея долю почти в две трети от общей прибыли отрасли. Однако эпоха мейнфреймов и изолированных IT-отделов, которые ими управляли, уже уходила. Неподкрепленная цель Эйкерса привела к тому, что IBM чрезмерно инвестировала в персонал. Это почти довело компанию до гибели, поскольку ее основной бизнес рухнул. Такие цели, как у Эйкерса, не определяют действий, словно тренер, который кричит: «Выигрывайте этот матч!» — вместо того чтобы дать спортсменам совет, как им сыграть.

В качестве примера крупной глобальной неподкрепленной цели рассмотрим ситуацию с Sendia Products. Это одна из 500 крупнейших компаний в США. Совет директоров решил, что рост недостаточен, и захотел «вывести компанию на новый уровень». Новый CEO отреагировал на это стратегией под названием «На пути к следующему уровню». Чтобы конкретизировать лозунг, он поставил цель удвоить доходы с 50 до 100 млрд долларов за следующие пять лет.

При этом она ничем не подкреплялась. Хотя Sendia полностью доминировала на своем рынке, сам он рос не особо быстро. CEO намеревался выйти на два смежных рынка. Положительной стороной выхода на первый рынок был значительный рост. Отрицательной — то, что Sendia уже терпела там неудачу в прошлом; к тому же там имелся очень сильный доминирующий успешный конкурент. В случае выхода на второй рынок рост был меньше, но среди разрозненных предложений не было явного продукта-победителя.

Управленцы компании собрались в комнате с большим экраном на одной из стен. На экране отображались слайды презентации в PowerPoint, приготовленные к предстоящему заседанию совета директоров. Ключевой слайд со сложной каскадной диаграммой показывал финансовый прогноз, согласно которому за пять лет выручка увеличится с 50 до 100 млрд долларов. Суть заключалась в том, что два новых направления должны добавить к доходам 40 млрд долларов, а еще 10 млрд поступят за счет роста в существующих областях. Остальные слайды представляли данные о продуктах компании и ситуации в отрасли с акцентом на те две ключевые инициативы, которые обеспечат достижение цели роста.

Для первой новой инициативы ключевой слайд показывал убытки в первые несколько лет, за которыми следовал стремительный рост прибыли по мере увеличения объема. Имелось примечание, что текущая стоимость положительна. CEO спросил:

— Что говорят прогнозы о доле рынка? Может, стоит включить это в слайд?

Финансовый директор просмотрел свои заметки и сказал, что через пять лет прогнозируется доля в 85%.

— Выглядит неправдоподобно, — заметил CEO. — Ведь на этом рынке есть серьезный конкурент, а мы начинаем с нуля.

— Мы хорошо разбираемся в технике, — вступил в разговор старший вице-президент по разработке продуктов. — Как только производители осознают характеристики, которые мы можем предложить, они переключатся на наш продукт.

Финансовый директор заметно поморщился, возможно вспомнив предыдущую неудачную попытку войти на этот рынок.

— Что, если мы запланируем 40-процентную долю? Разве это не разумнее? — спросил CEO.

— Тогда мы достигнем только 74 млрд долларов вместо 100 за пять лет, — ответил финансовый директор.

Его помощник заметил, что более низкая доля рынка приведет к падению текущей стоимости до отрицательной величины. CEO спросил, какая минимальная доля рынка сохранит положительную текущую стоимость. Аналитик сказал, что около 50%.

CEO вздохнул:

— Давайте установим ожидаемую долю в 50% и усилим агрессивность наших планов на втором новом рынке. Встретимся завтра в это же время и закончим дело.

Несмотря на солидный основной бизнес, у Sendia не было стратегии, заметного источника преимущества или даже потенциальной выгоды, которая подкрепит стремление удвоить доходы за пять лет.

За три года после описанной встречи обе новые инициативы потерпели неудачу, а CEO уволили. Почему он сосредоточился на манипуляциях цифрами на слайдах, а не на трезвой оценке технологий и конкуренции? Один из факторов — совет директоров, который за десятилетие менялся в сторону независимости и разнообразия. Все внешние члены правления были уважаемыми и компетентными, но только один из них обладал хотя бы поверхностными знаниями о сложной технологии компании. Единственным общим языком внешних членов правления был финансовый учет. Правление требовало, чтобы CEO ежеквартально делал прогнозы роста.